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第九章 小心眼人的成与败对小心眼人的忠告（第4页）

16．动辄打公款的主意；

领导的性格时常影响到领导者才能的发挥。有才能的领导，性格如有缺陷，实现自己的领导目标就会发生困难。反之，则顺利。

刘邦的豁达大度，拿破仑的果敢刚毅，对他们事业的成功，都有不可估量的作用。楚霸王虽力拔山兮气盖世，但由于骄矜轻狂，刚愎自用，却落得“四面楚歌，自刎乌江”的下场。司马懿足智多谋，才智过人，但因多疑的性格，却中了诸葛亮布设的“空城计”。斯大林是伟大的无产阶级革命家，晚年犯了肃反扩大化错误，与他性格的粗暴自负不无关系。由此可见完善的性格是充分发挥领导艺术的基础。

七、好话坏话当面讲

“小心眼”的人还有一个毛病，就是好在他人面前说别人短长，这就给工作带来不必要的麻烦。

实际上，人人都希望在工作岗位上能互相帮助，取长补短，愉快地工作。但是这种和谐的群体气氛，常会被一些无聊的小事所破坏，使大家的心里蒙上一层阴云。

当某人不在场时对其说三道四，这是破坏群体和谐的大敌。虽然言者未必怀有恶意，然而，由于谈论的是一个不在场的人，言论很易出格，让人听起来不无诽谤之感。

而这些背后议论一个人的言论，传来传去常常在无形中被夸大，尽管传话的人可能并无恶意，而一旦被受议论者听到后，足以使其伤透心。

人类最难控制的器官是舌头，最难压抑的欲望是说话。想要堵住一个人的嘴巴，恐怕是不可能的。更何况这些背后议论的话语几经相传，最后被本人听见时，已经是恶意话语之集大成了。相形之下，被议论者对那些背后议论者的反感和气愤程度，是可以想像的。随之而来会产生永远不再与那些议论自己的人说话、共事的思想，也是毫不奇怪的。这样一来，和谐的群体气氛必然遭到破坏。

某人不在场时，绝对不要对这个人的行为做任何不负责任的评论。这是作为组织中的一员应有的起码修养。哪怕是没有一点恶意的议论，也是绝对不允许的。因为绝对不允许的道理很简单，但会给集体造成难以估量的损失。

如果真想给某人提批评意见的话，最好和其本人面对面单独进行，在没有他人参加的场合下，有条有理，心平气和地交谈。既然讲的目的完全是为了他人好，那么，就应该在没有他人的场合讲。随便轻率地说话，或单纯为了发泄私愤而信口开河，都是一个人不成熟的体现。

尤其是酒后言谈更需要特别谨慎。一言既出，驷马难追，无论你如何解释都无济于事的，不会得到别人谅解，往往被当成“酒后真言”。有的人想得简单，认为酒后说出来的话一般人记不住，然而正好相反，记得分外清楚。

总之，不论在何种情况下，不谈论不在场的人，应该成为每个人的行为准则。

其实，喜好拨弄是非、在背后议论人的人，大都是些言谈轻率、轻易就可以给一个人下结论，或是言语偏激，发泄私愤的人。

对待这种人，需要抓住证据，耐心教育，让他们认识到，这种行为只能使亲者痛仇者快，充当的只能是破坏组织或公司团结的角色。需要告诫这种人“下不为例”。如果经过这样的教育仍不改的话，就意味着这人存在本质问题，必须采取其他措施加以解决。

至于在背后赞美他人，那就是一个例外的问题了，可以说被你赞美的人越多越好。因为这种语言是改善人际关系的一种润滑剂。本人即使间接听到，也会对说的人抱有好感。

八、辨证地区分大事和小事

在某种场合下，什么是大事和小事，“小心眼”的人还真搞不清。如果你是位领导，应如何处理呢？

给事情进行大事和小事的分类是为了做好工作，但有时很难分清楚什么是大事，什么是小事。在特定的情况下，甚至不能说向一个员工问好就是小事，而召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析会就是大事。

向一个员工问好也完全有可能成为重大事件。很多最细小的行动，都无法预见其最终结果，因此，在行动之初，对每一个事件都值得给予关注。它们都是你工作或生活中的一个有机组成部分，若对它们给予足够的关注，则其结果将会非常不同。就像一个好父母能从孩子的细小行为或不重要的言谈中，看到与其密切相关的东西。如果这些行为被忽视了，那么将会失去一个培养孩子能力的重要机会。

若你认为宏图大略才是真正的大事，而那些“无关战略”的事情根本不值得关注，那么，很可能将有一大堆“小事”给你带来一连串麻烦，导致你的重大机会被破坏，直至化成泡影。

例如，在20世纪80年代有一家著名出版社的负责人，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，于是决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该负责人急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备工作之前就仓促上阵，他说道：“我们以后能清除那些细节。”

然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品，出版社订单在握，这很好；账单及时开出，这也很好。但是只有20％的客户支付了货款，不知是什么原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其他大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其他投资。

在公司中，是否行政总裁高人一等，而保安就低人一等？这是个很严重的错误，因为它不可避免地导致那些人给别人强加某种“高”或“低”的特性。

例如：高层的人一定聪明，对吗？他们一定具有引人注目的营销观念或者崭新的产品创意，对吗？不对。在你的公司里，没有任何一个人会比其他人具有更多的人性价值。如果不考虑每一项工作的重要性、收入或地位，没有人比别人更高或更低。我们经常将一个工作的市场价值和人性价值相混淆，而且出于利己的需要，我们常常将层级制曲解成为在公司内部的社会等级制度。

在一个组织当中，领导者不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其他人的才能。他们明白，自己的职责是把这些才能和其他资源汇集在一起运用，以获取公司的利益。事实上，管理生涯最成功的企业领导者，将是这样的领导者：他们能从公司的基层员工身上寻求创新，并且能够不论员工的等级，对他们给予认可和奖励。

即使每个人都能被奖励，也不是每人都会得到同样的报酬。那些对公司而言被认为具有更多价值的工作会得到更多的报酬，对这一事实你要看开一点。人们会理解对于公司的成功，收发室的工作人员和资深销售人员的职位不是同样重要的，但当你把邮件分捡人员视为“低微”的人，他们就不能理解或接受。当这一切发生时，“低微”的人就会变得不满。虽然他们的工资和福利或许很有竞争力，但他们感到没有受到正确的评价，所以失去了对公司的责任感。

聪明的领导者知道，当不再评价事物的大小高低时，所有的岗位都被放在一个平等的地位来考虑时，真正决定其重要性的是你的战略目标。

公司不是军队，一个口令和一个动作是不行的。因此下命令前，要先倾听员工意见。经营者按照自己的意思，命令别人照自己的想法去做，而别人也能顺从命令，确实能做好每一件事，这是事业成功的一个重要原则。然而，如果员工只知道服从命令，按口令和动作去做的话，将会得不偿失，因为在这种僵硬的情况之下，进步与发展都无从产生。

如果员工在没有接到命令时，也能够将心比心地洞察上级的意思，准确地处理自己所应做的工作，那么在这种情况下，企业自然会有无限的发展。

若经营者想让员工依据指示，并自动自发地做好一件事，必须在下达命令之前，先倾听员工的意见。不仅要听，并且要问。如果发现还不能充分了解自己的意思，便要加以说明，阐明问题症结所在。等待对方领会之后，才毅然下令执行。接受命令的人，如果在事先能对命令的内容有所了解，就等于是心理上已有准备。这与被动服从命令的情况完全不同。

认清自己的指导立场及重大责任，属下才不会马虎松散。站在领导地位的领导者，对于培养人才的重要性，应有一定的认识和了解，但是实际上能够完全做到的并不多。

但是最重要的，领导者对于本身指导的立场，应有正确的认识，并且觉得责任重大；如果缺乏这些因素，领导者就只是旁观者而已。

如果身为公司社长，而不自觉地负起领导的责任，那么管理上就不会顺利。一个公司的主管，应有非常强烈的责任感，向大家说明：“虽然大家这样做或那样做都可以，但我认为这样做最好。”这是非常重要的。

如果真能做到这样，大家也就会了解社长的想法以及自己应该做些什么。那么大家的智慧和力量也才能发挥出来，同时，全体员工也会以蓬勃的朝气去圆满完成工作目标。这种说明，是迈向成功的第一步，如果没有这样的第一步，什么事都无法进行，大家马马虎虎地过日子。

这些问题，对于每一个经营者，或是领导者，都应该好好地检讨。

经营者必须对任何事的成败负责。所以，他既要充分授权，又要随时听取报告，给予适当指导。

要使部属自动自发，就要放手去信赖他，但该说的还是要说。

人有想工作、想帮人忙的天性。有人向你说“玩吧，不要工作了。”虽然一时会觉得轻松高兴，但是随着时间的流逝，大部分的人会觉得百无聊赖起来。要部下发愤图强地工作秘诀，是不要去扰乱部下的工作。他们本来就想好好干的，经过你不必要的一再强调，他们的心会凉下来，觉得兴趣索然。他们的反应反而是“今天休假一天算了。”