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第二章 低调沉稳 进退自如小心眼人的本色（第5页）

大多数企业，草创之初，大多缺少资源。固定资产没有，流动资金不多，人也没有几个——这是大部分企业草创时的情形。在此情形之下，有的企业裹足不前，有的企业长足发展，原因何在？就在于能否巧用天时、地利、人和，借力生力、借鸡生蛋。如果你是一个领导，不妨重用这种具有“小心眼”的人。

刘氏集团注册（拉起旗子（的时候，资源少得可怜。最初，他们不过是承接些大企业的外包任务，要么干脆到别人那里集体打工。诸葛亮加盟，形势就不一样了，因为诸葛孔明先生惯于借力生力、借鸡生蛋。

再看看刘备和孔明那边——

玄德乃问孔明曰：“来意若何？”孔明笑曰：“哪里为这些薄礼肯来相谢。止为南郡而来。”玄德曰：“他若提兵来，何以待之？”孔明曰：“他来便可如此如此应答。”遂于油江口摆开战船，岸上列着军马。人报：“周瑜、鲁肃引兵到来。”孔明使赵云领数骑来接。

瑜见军势雄壮，心甚不安。行至营门外，玄德、孔明迎入帐中。各叙礼毕，设宴相待。玄德举酒致谢鏖兵之事。酒至数巡，瑜曰：“豫州移兵在此，莫非有取南郡之意否？”玄德曰：“闻都督欲取南郡，故来相助。若都督不取，备必取之。”瑜笑曰：“吾东吴久欲吞并汉江，今南郡已在掌中，如何不取？”玄德曰：“胜负不可预定。曹操临归，令曹仁守南郡等处，必有奇计；更兼曹仁勇不可当：但恐都督不能取耳。”瑜曰：“吾若取不得，那时任从公取。”玄德曰：“子敬、孔明在此为证，都督休悔。”鲁肃踌躇未对。瑜曰：“大丈夫一言既出，何悔之有！”孔明曰：“都督此言，甚是公论。先让东吴去取；若不下，主公取之”。

看来，诸葛亮对周瑜此行的目的心明眼亮。但诸葛亮的高明之处在于，他没有鼓动刘备与周瑜正面抗争，而是主动让周瑜去取南郡。这令刘备不太理解。其实，诸葛亮用的是“坐山观虎斗”和“渔人取利”的“奸计”，本意不是不要南郡，而是要坐享其成。因此，当刘备明白此计后，“大喜，只在江口屯扎，按兵不动”。

而周瑜的幼稚在于轻信了刘备和诸葛亮的话，当他带兵奋力拼杀，终于赶走了南郡的曹兵之后，才知道上当了。请看原文：

周瑜、程普收住众军，径到南郡城下，见旌旗布满，敌楼上一将叫曰：“都督少罪！吾奉军师将令，已取城了。——吾乃常山赵子龙也。”周瑜大怒，便命攻城。城上乱箭射下。瑜命且回军商议，使甘宁引数千军马，径取荆州；凌统引数千军马，径取襄阳；然后却再取南郡未迟。正分拨间，忽然探马急来报说：“诸葛亮自得了南郡，遂用兵符，星夜诈调荆州守城军马来救，却教张飞袭了荆州。”又一探马飞来报说：“夏侯悼在襄阳，被诸葛亮差人赍兵符，诈称曹仁求救，诱悼引兵出，却教云长袭取了襄阳。二处城池，全不费力，皆属刘玄德矣。”周瑜曰：“诸葛亮怎得兵符？”程普曰：“他拿住陈桥，兵符自然尽属之矣。”周瑜大叫一声，金疮迸裂。诸葛亮终于借东吴这只大“鸡”，为刘备生下了“荆州三郡”这颗大蛋。

在赤壁之战中，孙、刘两家联盟，但事实上，只是东吴一家主力抗曹。当刘备主张建立联盟时，明白人已经看出刘备的目的是分享赤壁之战后的胜利果实。当刘备移兵油江口时，其目的开始暴露。不幸的是，周瑜虽然看出了刘备的目的，但却中了诸葛亮的“奸计”，无形中凭意气上了诸葛亮借助东吴之力夺取南郡的“贼船”。就刘备的军事实力而言，无力取荆州六郡中的南郡等城，但为得到安身之处，孔明重演了一场“借刀杀人之计”，使周瑜与曹军在沙场血战，而自己却浑水摸鱼，不费一兵一卒，轻摘胜利果实，实为“渔翁之利”。

由此可见，诸葛亮从来不做无谓的行动，在任何情况下，只要是他主动出使或出击对方，一定是想利用对方的某种优势，但又显得不那么明确，使对方在不知不觉中钻进他的圈套。这就是诸葛亮借助外力达到利己目的的高明之处。

也许有人觉得诸葛亮巧取南郡等手段有些涉嫌欺诈，这个说法值得商榷。政坛之事，疆场之战，商界之争，历来都争斗不绝，以至于你死我活。因此，诸葛亮这样做，也是不得不为。数数当今世界500强中的那些企业，哪个不是筚路蓝缕、左支右绌走过来的？松下最初是做自行车车灯的，福特的“车间”就是他家的后院，微软最初也不过是给人家做软件的。再如港台华商李嘉诚最初卖塑料花，王永庆最初卖大米。

所谓“借鸡生蛋”，在现代商战就是通过借钱财、借技术、借人才、借资源等，以壮大发展自己的事业，从而去战胜竞争对手。——这也是“小心眼”人的高明决策。

商战的拼杀，虽不及战场上的拼杀那样鲜血淋漓，但本质是一样的，它同样要用智慧，哪怕是奸计。

比如在国内企业，华立最初做扫把，联想最初也不过是家小小代理商。在这种情况下，要发展，就必须借用各种外力。这外力，可以是宏观的，天时、地利、人和，也可以是具体的钱财、技术、人才和其他资源。经此一借，企业就可以走到一个新的台阶上去。

其实，何止草创之初需要借用外力，企业发展中什么时候都应该巧妙借助外力。尤其是企业要上一个新台阶，有时候不借助外力往往很难。内外一齐用力，企业的发展自然就快一些。但同时也要切记，不能把什么宝都押在外力之上，否则没有外力的时候就可能抓瞎；也不能因为有了外力而头脑发热，企图一冲九天、声闻四海，否则会因力量不协调而摔跤。

微软成立几年后，公司虽然有所发展，但知名度远远不够，销售额也非常有限。为了把事业进一步做大，盖茨下决心要打出品牌，提高知名度。这时，美国最大的电子计算机公司——IBM正在研制一种新型的个人计算机，这种新机型需要配置相应的磁盘操作系统软件，盖茨迅速意识到机会来了：只要傍上了IBM这个“蓝色巨人”，就不愁没有微软出头的时候。

IBM的这单生意数额巨大，不仅微软，美国几家大型的软件公司都对其虎视眈眈。盖茨决定背水一战。他首先花重金买下了Seatle·puterProducts公司的St-DOS的专利权和使用权，然后组织公司的全体技术人员加班加点，将St-DOS进行修改和扩充。很快，一种新型的名为MS-DOS的操作系统软件诞生了。为不贻误战机，盖茨又亲自出马，到IBM总部联系业务。

经过一番激烈角逐，IBM最终选择了性能优越、价格便宜的MS-DOS操作系统软件作为新型计算机的基本操作系统，并把它命名为PC-DOS。

这个消息一经传出，计算机业就炸开了锅，人们纷纷议论着这个名不见经传的小公司。微软从此声名鹊起，业务量激增十几倍。

聪明的盖茨借着IBM的威名把微软捧红，开启了事业成功的第一步。后来在IBM的强大背景下，微软又屡屡“借鸡生蛋”，做出了Basidows、Word等软件产品，这些软件产品构成了微软的中坚力量，使微软一步步强大起来，最终成为无人能敌的“微软帝国”。

我们再以华人富商林绍良为例。

1939年，林绍良为逃避抓壮丁远渡重洋，来到印尼谋生。最初，林绍良在叔父的花生油店打工，略有积蓄后就外出谋求发展。1945年8月，日本投降后，印尼宣告独立，但荷兰军队卷土重来，印尼又陷于战火纷飞之中。林绍良所在的中爪哇则是印尼共和国所在地，这里由于荷兰人的经济封锁，物资极为匮乏，许多生活必需品通过走私运往内地。

经过多年小贩生涯的林绍良，凭借多年积累下来的经商经验和广泛的社会关系，冒着风险为游击队源源不断地输送了弹药和医药用品等物资。在支援活动中，他认识了许多印尼军官，其中之一是后来成为总统的苏哈托，当时苏哈托是三宝垅地区的中校团长。每当苏哈托的军队陷入经济困境时，林绍良都义不容辞地予以有力支持，苏哈托十分感激，两人结下深交。

20世纪60年代中期，林绍良创办了“根札那企业集团”后，拥有30多家银行、建筑、游泳池、钢铁等行业的企业公司。现在，该集团已成为印尼华人最雄厚的企业王国之一。1968年他经营的美卡有限公司和默朱布阿有限公司获得了政府给予的丁香进口专利权。林绍良正是由于实施了“借鸡生蛋”的经营策略，才使得资金滚滚而来，事业迅速发展。

十二、“小心眼”人的本色

在《三国演义》中，战场形势瞬息万变，无论谋划得多么周密，也不能悉数预料情势变化所引发的事件。诸葛亮大小事情的谋划堪称周详，但也不时地事出意外、身临险境。

《三国演义》里写他“大笑”固然够多，写他“大惊”却也不少。何故“大惊”？危乎殆哉！但直到身死五丈原，诸葛亮遇事总是能化险为夷，虽屡涉险境，也总能全身而退，并不曾伤着半根毫毛；他的身死实在是呕心沥血、操劳过度的结果，与险境无关。诸葛亮何以能够屡屡化险为夷？是他事前有所准备、事中有所提防、事发处断得当——这一套功夫，就是现代经营管理中的危机管理，而“小心眼”的人也最擅长这一点。

说到诸葛亮的危机，浮现在我们眼前的恐怕就是那出“空城计”，其实这空城计，不过是诸葛亮北伐中原失街亭后一连串危机中的小小一环。

在当今世界，危机管理是现代企业公共关系中的重要一环，严格说，它不是指向内部，而是指向社会公众的。这是因为，这里的危机与公众的反应密切相关，虽然并不仅仅因为公众而存在，却会因为公众而放大，造成极其严重的影响，甚至可能给企业造成毁灭性打击。这样的危机包括：产业性事故，产品被仿冒或篡改，产品失败或存在质量问题，危害性的谣言，联合抵制行为，轰动性的起诉等等。

环顾我们的周围，轻易就可以举出一连串此类事件：三株口服液喝死老翁，东芝笔记本电脑存在缺陷，三菱帕杰罗存在隐患，杜邦富特龙锅涂层传闻有害健康，某上市公司存在违规操作，某军工背景企业资不抵债，任何时候，只要公司处于消极的公众关注状态之下，这种情形便可以算作危机状态。此时，公司为处理危机、保住公众信心、尽可能挽回损失所做的事情，就是危机管理。

在危机状态下，企业的言行一定要果断、诚实、负责。有失误，就要及时诚恳认错，有误传就要及时纠正辟谣，决不能遮遮掩掩或等待谣言不攻自破，以求得公众的认同和谅解。尽管事故的责任尚未弄清，但企业要首先主动承担下来，并不计一时之利弥补顾客的损失，稳定人心，坚定顾客和公众对企业的信心。与之相反，任何拖延、隐瞒和不负责任、患得患失的言行，都会火上浇油，毁灭公众的信心，使危机一发而不可收拾。

其实，危机管理“功夫在诗外”，只靠危机出现之后的努力是不够的。作为一个有规模的企业，平素就要有相关的部门或专人负责此事，保证企业公众沟通渠道的畅通。在企业的文化中，要有关于社会责任和经营哲学方面的信条。一个公众形象良好、久为公众信任的企业，即使出现了危机，也必能逢凶化吉、遇难呈祥的。

“三株口服液”曾经在国内众多的保健品中异军突起，独树一帜：三株的广告妇孺皆知，三株的销售网络遍布全国，三株的招贴随处可见，三株的销售额令人称奇——三株在中国大地上建立了一个保健品的摩天大厦。然而谁也没有料到，这座保健品大厦一夜间便骤然坍塌了。人们不禁要问：“三株口服液哪儿去了？三株怎么了？”

“三株”倾覆的缘由固然有很多，但危机管理与企业的失败有着更为直接的关系。当常德事件发生后，一篇“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的新闻报道便像晴天里的一个响雷在大众、媒体之中轰然炸响，三株立刻被一纸诉状告上了法庭。然而，这声惊雷并没有怎么惊动三株人，因为没人能说清那个常德老头儿究竟是怎么死的，甚至有人还质疑他是否喝过三株口服液：反正它是一个说不清的事件，是一个极其偶然的事件。

鉴于这样的认识，三株人也就并没有采取任何应急的措施、方案。直到常德市法院缺席审判三株败诉时，三株人这才慌了阵脚。他们展开调查，请权威部门出具检验报告，召开新闻发布会等等。然而，大势已去，一切晚矣！三株口服液“喝了会中毒”的恶劣影响已经在广大民众的心里打上了深深的烙印，人们再也不相信三株口服液昔日的神效了。

然而，三株人痛失了危急管理这个使企业起死回生的良药妙方，三株口服液从此便在消费者的视野中销声匿迹了。