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风险分析 （第3页）

究其根源，很大程序上是因为姜伟对企业发展没有一个长期的、全面的战略性考虑，对市场没有清醒的预见和把握，所以才会导致心态不平，举止失措。如果进一步地加以探索，则是因为姜伟已逐渐不能适应形势的变化，在知识储备、管理能力、领导能力等方面已感力不从心。

4．决策的独裁化。

决策独裁，几乎是所有民营企业的最大弊端。虽然企业家有权这样做，虽然独裁会带来效率，但是，决不适合于驾驭一个大型企业，因为独裁会增大企业的经营风险，降低安全系数，而企业一旦触礁，受损者也只能是企业主一人。

姜伟曾数次尝试放权，但最终都以收权告终。原因之一，就是总对手下人不放心；原因之二，觉得自己无所事事。实际上，姜伟并没有真正明白作为一名企业的领导者所应担负的责任，事无巨细地处理一切事务，将会导致这样一种恶果：该管的没管好，企业缺乏远见和方向感；不该管的一团糟，企业微观活动处于混乱之中。

沈阳飞龙集团昔日辉煌是国人皆知，它的成功，为我国民营企业的发展提供了有益的经验。但是其失败的教训，也是发人深省的，难道不能从沈阳飞龙集团吸取教训吗？华夏大地，人杰地灵，相信会有很多比姜伟更为优秀的企业家，也相信沈阳飞龙会再次腾飞中华大地。

决策制度并非万能

对于中国企业如何才能确保决策的正确性，理论界的普遍观点是，需要在企业内部建立规范的决策制度。他们认为，中国的民营企业家通常集创业者、所有者、经营者于一身，形成了独断的决策体制。正是这种独断决策，使决策的成功率难以保证。

有人研究过中美CEO在决策失败上的不同之处。得出的结论是：美国的CEO很少犯决策上的错误，失败都是失败在执行上。所以，美国的企业很难完全失败，换一个CEO还能东山再起。而中国的CEO决策失误不断，而且一失误就是毁灭性的失误。所以就此断定，是制度保证了美国企业的决策成功，中国企业要想提高决策的成功度，就必须仿效美国建立规范的决策制度。

但是，制度真的就能解决中国的企业决策问题吗？我们来分析制度决策的不完美性。

一．容易错过决策时机

制度决策都是建立在民主基础上的决策，虽然这种民主的范围通常只局限在企业的领导阶层。但有一点毫无疑问，能够参与决策的人在数量上增加了。然而，在现实的经营活动中，真正有价值的决策往往是掌握在少数人的手里。如果都听任民主慢慢讨论，多半会变成滞后决策或无效决策。企业处于激烈的竞争中，绝不允许错过任何一个难得的机遇。虽然我们已经认识到“拍脑袋”决策的弊端，但对企业来说，在关键的急需拍板时刻，建立在科学依据支撑基础之上的力排众议、拍板定案才是企业里决策作出方式的常态，也是企业家精神的具体体现。决策包含艺术的成分，企业家对市场敏锐的洞察力、胆识和魄力此时显得尤为重要。

二．难以作出战略决策

由于制度下的决策失去了决策中心人物，基本上只要多数董事赞成的事就能通过。结果是谁都负责，谁也不负责。出了问题，不能找到明确责任人，参与决策的个人也不用承担太大风险和损失。由此，形成了一种“决策大锅饭”现象，决策群体中的个人不愿意去做可行性研究，不愿意作务实的战略思考。

集体决策往往是折衷的结果，因为决策的依据是过去发生的事实，决策的方法是逻辑推理，否则大多数人不可能认可，也就不可能是真正意义上的集体决策，这种决策模式适合于非竞争性决策。市场经济是竞争的经济，领先一步的竞争优势往往来源于企业家的直觉，不可能完全靠过去的事实和逻辑推理来完成。如果光靠事实和逻辑推理，你推出来的东西别人也同样能推出来，也就没有人能真正形成领先一步的竞争优势，所以，对于属于典型的竞争性组织的企业，职业企业家的个人决策不但可以对瞬息万变的市场作出及时反应，更重要的是可以依靠职业企业家的经验和直觉做出超越逻辑和预见和决定。

“美国CEO的失败都是执行失败，美国的企业制度保证了CEO不会作出错误决策”，这种观点难以让人信服。执行失败当然是决策失败的一种，没有考虑到执行问题的决策能说是成功决策吗？事实上，美国决策失败的案例比比皆是，近两年失败的大公司就有宝丽莱、安然、凯玛特、环球电讯等。

三．制度的优势不在于制度本身

由于企业里的重大决策大多是面向未来的不确定性决策，其主要特点是决策所需当前信息不可能完备，决策行为与结果不存在已知的、惟一对应关系。也就是说实施一个决策结果到底怎么样，特别是还将发生什么料想不到的风险难以准确判断。因而，任何决策都包含着成功和失败的可能性。再好的程序及制度也只能保证形式上不出问题，仍然无法保证决策实质上的对错及质量高低。

其实，建立良好的决策机制是一个方面，而更重要的一面是决策机制中人的因素，尤其是高层决策者的本身素质对一项决策成功与否起着重要作用。再好的制度，离开了优秀的决策者，也将毫无用处。制度的优势不在于制度本身，而在于制度中的人。

四．监督成本太高

在现代企业中，决策的作出和执行体现为一种制度要求，即并非服从于个人，而是服从于制度。因此仅仅存在于由制度赋予他的，有合理界限的事务管辖范围之内，这往往带有一种被动服从和执行任务的味道。而个人决策带有更多的主动性。前者的正常运作需以相应的制度成本（当然包括推行此制度的信息成本和协调成本）为代价，其好处是或许能降低决策的风险；而后者却因信息欠缺而无法排除主观的、情绪的、人格的因素对客观目的的干扰，但无须如前者付出昂贵的制度成本。

前面已经提到过，在执行决策制度的条件下，由于参与决策人的责任难以分清，决策项目失败受客观因素影响的程度难以人为核定，决策人个人的有限财力难以支付赔偿费用，所以决策追究制度不能建立，经营者在决策中的寻租行为不能从制度上屏蔽。这也导致决策制度最终只能是一个不完整的制度。

五．中国的所有者不会完全交出决策权

在探讨中国企业家如何避免失败问题时，有媒体指出：“有不少企业家能创业，但未必会管理，如果企业家能从创业者过渡到管理者，当然最好不过。但许多民营企业家都是从‘无产者’一下子发展起来的，又怎能让他心甘情愿地把企业交给别人管理。”从这个角度分析，可以看出为什么国外CEO决策失误要少于中国企业家。除去个人素质不讲，他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家大，因而犯错误的几率就小。

就中国国情来看，依目前大多数人的法制观念和社会的司法现状，还不足以使一个企业内部建立起的公司法人治理结构能够真正有效（许多即便是建立了，也是形同虚设），又有哪个民营企业老板愿意自己炒自己的就鱼，个别不开明者甚至连一点控制权也不愿放弃。

六．决策制度在中国难以落到实处

中国一些企业普遍存在着管理中的“花瓶症”。这指的是决策者在制定决策或在选择管理者时，追赶管理时髦，引进了各式新的管理制度和技术，造“程序花瓶”。甚至成立了各种研究中心或决策咨询中心，聘用大批名人当顾问，建“人员花瓶”。

但实际上，决策权仍然牢牢掌握在企业所有者手中。顾问团或委员会根本不具有进行关键决策的权力，不是成了验证主要决策者决策的“弄臣机构”，就是形同虚设，成了纯粹是所有者用来装饰给外人看的一个花瓶。这就是为什么许多企业名家顾问无数，经营管理却不断下滑的原因。

我们讨论决策制度的不完美性，并不是要否定制度的重要性，目的在于提醒企业家不论有没有制度或制度的有效性如何，聪明的做法是在做决策前就尽量避免“事后诸葛亮式事件”的发生，自觉依照决策的科学规律办事，建立科学的思维框架。这才是从根本上降低决策风险，提高决策成功度的有效途径。

正是不确定性构成了企业经营的挑战性，企业经营就是在这种风险和机会并存的不确定环境下进行的风险决策活动。企业经营者或企业家的主要职能就是要通过自己的风险决策，使企业对不确定性作出适当反应，从而获得利润。通常的情况是，人们极易受利润的**，而忽视了同时暗藏的风险。尤其对那些已有一定成长规模的企业来说，这时的企业家很容易头脑发热，大赌一把，甚至于铤而走险。中国的明星企业为什么短命，很大程度上也有这种因素在起作用。诚然，冒险精神确实是作为企业家的一项可贵品质，但仅有勇气是远远不够的。因为企业里最大的风险莫过于来自企业家本人的决策思维风险。而且这种决策风险在性质上属不可保险，就是无法用概率分布来描述的那种风险。

每个成功的企业家都有其一套特色的理论，这个理论固然是其所赖以成功的骄傲资本，但也是其思维定势、僵化的原因。而且这种思维的框架一旦形成，就使企业家在做决策时，很难摆脱以往成见的影响，从而做出不正确的决策。

当决策者知识不够、力不从心时，就需要借助各种专家的知识。但是，任何一个部门都不可能囊括各行各业的专家，于是决策社会化就成为历史的必然。这也是科学社会化、社会科学化的重要成果。于是，许多国家出现了“智囊团”、“思想库”、“咨询机构”等。

如果我们把决策者看作是决策的“内脑”，那么，智囊团、咨询机构则充当“外脑”的作用。那么“内脑”和“外脑”之间应该是什么关系呢？第一，“内脑”统帅“外脑”，“外脑”为“内脑”服务。“外脑”的工作内容由“内脑”所决定。第二，“内脑”必须尊重“外脑”的相对独立性。“外脑”的作用体现在“内脑”所无力解决的问题上。因此，“内脑”应该让“外脑”独立研究，充分发挥特长，可以说，没有“外脑”的相对独立性，就没有“外脑”的咨询作用。

外脑一般没有什么先人之见，他所提供的决策建议是就事论事，同而具有独立性和客观性。也就是说，当局者迷，旁观者清。另外，企业之所以要利用外脑的另外一个原因是，由于具体企业的资源十分有限，无论哪个企业都缺乏能力配备一支像专业咨询公司那样精锐的专家队伍。如果那样做，也必然导致单项决策的成本相当高。

如何将决策社会化？从国外企业的成功经验来看，主要有向管理咨询公司咨询。聘请独立董事和专家等形式。例如，世界500强企业80％的都有长期固定的咨询合作伙伴。此外，还有一种容易被忽略的决策社会化现象，它也是借用外脑的一种有效方式。例如，珠海的天年就是一个典型，它的广告宣传部、策划部等部门都被虚拟到企业外部，而企业内部机构高度精简。金业集团、今日集团等也都是外脑使用上的受益者。这种做法的好处有几：一是可以让真正高水平的人才为企业所用；二是使企业始终保持来自体制外的观念批评；三是避免企业内部部门之间，尤其是直接的利润生成部门与辅助性部门之间的内耗。当然这种方式也许只适合某些领域或企业发展的某一阶段。