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风险分析 （第2页）

企业受挫或失败的例子举不胜举，其原因也多种多样。企业在市场竞争中没有真正的避风港，时时都有危机，处处都有失败的可能！

决策失误是最大的陷阱

西方管理学界的另外一个共识同样可以说明决策对企业成长的重要性。现代西方管理理论认为，一个企业资产超过1000万美元，如果它没有智囊团的话，其生命周期不会超过5年，只要有一个重大的决策失误，就会葬送这个企业。据统计，世界上破产企业失败的85％原因在于决策失误。

由于我国市场经济历程尚浅，不少企业家缺乏决策理性和起码的经济学常识，以主观逻辑，而不是以企业发展和市场竞争本身的内在逻辑为依据进行决策。当一个企业没有理顺消费者、投资者、中间商、竞争对手以及企业内部的关系，没有很好地判断和解决错综复杂的利益冲突，那么，决策偏离正确航道和决策目标不能得到有效贯彻也就不足为奇了。战术运用失败只会导致局部受损，而战略决策的失误则可能导致满盘皆输，从决策失败到企业家失败也就在所难免。

在中国，那些从红红火火到负债累累的企业，几乎都可以在决策失误上找到败因。飞龙总裁姜伟在反思失败时，认为主要原因是“在错误的时机作出了错误的决策”。他总结出的20大失误，头3条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见，决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而国内其他企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。

三株吴炳新自述“15大失误”中，第7条就是“决策的民主化、科学化有待于进一步加强”。

史玉柱认为，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展，是自己4大失误之一。他说“巨人”集团也设立董事会，但那是空的。我个人的股份占90％以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公室会议可以影响我的决策，但拍板的事基本由我来定。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。”

段永基总结近年来四通集团每况愈下的原因，认为教训很多，虽有客观原因，但主要是主观决策上出了问题，在决策中偏听偏信。

可见，决策失败已经成为中国企业的头号失败原因，成为中国企业家经营管理中的最大陷阱。

曾经创造出“飞龙神话”的姜伟，或许会对决策失误的教训刻骨铭心。

姜伟，1955年出生于辽宁省沈阳市的一个干部家庭。

1974年，正读初中的姜伟到沈阳市郊的农村插队，吃尽苦头，但仍坚持读书。

1977年恢复高考后，即以优异的成绩考入辽宁中医学院。在校期间，对中医理论兴趣浓厚，并把如何无副作用地增强人体性腺生理功能作为自己的研究课题。

毕业后，他放弃留校机会，进入省中医研究所，成为全所最年轻的研究室主任和常务副所长。因觉得不能发挥自己的才干，毅然辞职下海。

1990年，姜伟与人合资创办沈阳飞龙保健品有限公司。几经磨难，终于试制成功“飞龙”延生护宝液，获得各种奖项数十种，产品远销海内外。从1991年开始，该集团4年完成销售额20亿，实现利润4亿多元，发展速度居全国医药行业之冠。姜伟因此而荣获三大桂冠：“全国杰出青年企业家”、“中国十大杰出青年”、“中国改革风云人物”，并成为全国青企协和全国青联委员。

1995年，飞龙集团发现严重的管理问题，姜伟着手整顿，经过两年的思考的探索，复出后的姜传试图东山再起。其未来命运如何，倍受世人关注。

从1990年到1994年这段时间里。姜伟用了5年的时间，使自己从一个破产者变成了家资已逾4亿的亿万富翁；他所创办的飞龙公司，用了3年的时间，就走过了西安杨森、南方制药厂等中外著名医药企业用几十年时间所走过的路程，其发展速度令人瞠目称奇。这就是姜伟奉献给世人的“飞龙现象”，用他本人的话说就是：“一个高科技产品加一点小资本，聚沙成塔。”

姜伟何以能够取得如此巨大的成绩，我们认为可以归结为下面几个方面；

第一，执著精神。姜伟曾撰文回答青年朋友们关于他本人事业成功的奥秘的向题，他的答案是：“执著是金”。确实，在姜伟人生的每一步中，都闪烁着对事业坚韧追求的执著精神。这种精神伴他突破困难，走向成功。

第二，独特的营销战略。在企业的经营方面，姜伟有自己一套特殊的东西，主要围绕在广告、产品和用人三个方面。虽然这一营销哲学在后来发现了严重的问题并受到质疑，但毫无疑问，正是它推动了飞龙集团的超速发展，并使姜伟成为亿万富翁。

然而，客观的经济规律是无情的。随着企业的超速发展、规模的不断膨胀以及市场的阴晴变化，姜传也越来越显示出自我素质方面的缺陷和驾驭企业能力方面的不足。这些缺陷和不足主要表现在企业的决策、管理、人事及经营活动方面。对比电脑帝国崩溃的教训，我们可以感觉到，以上问题几乎是所有民营企业的通病和败落之源。

1994年下半年开始，国内保健品市场名目林立，一片混乱，飞龙集团大受影响。时至1995年春节后，飞龙集团的销售和回款同时出现严重问题。姜伟试图扭转危局。在他巡视市场时，却意外地发现：飞龙集团在管理上存在巨大缺陷。从1995年6月起，飞龙集团进入全面休整，在以后的两年里，姜伟试图通过整风、改革人事、树立新的管理机制等方式来规范企业各方面的活动，但均未产生预期的效果，两次市场启动失败。

事实上，姜伟在改革企业的过程中，一直未能很好地反省自己，未能认识到自己素质方面的欠缺，以致不断重复地犯同一错误。直到1996年7月，姜伟提出《我的错误》万言检讨，承认自己在经营企业的过程中有着巨大的失误问题，这才标志着姜伟的改革开始走向成熟。但是，从认识自我到超越自我，从发现错误到改正错误，中间还有着很长的路程要走。但无论如何，从姜伟的错误中我们会得到许多有益的经验和启迪。

决策关系着一个企业的生死存亡，既是保证企业生命机制旺盛的重要因素，也是检验企业家的经营能力和领导水平的一个重要标志。如果一个企业的领导者在把握大政方针方面出现了偏差和失误，就会把企业引入歧途，遭受不必要的损失。

一般而言，理性的思考、宏观的眼光和勇于决断的能力是一个企业家所必不可少的决策素质。它意味着，企业家在进行决策时，必须有着精密的计算和合情合理的分析，他必须以全局性的、长远的眼光来衡量眼前的得失，他还必须勇于抓住机遇果断出击。

而在这方面，姜伟却表现出相当大的不足和局限性，文人的浪漫化情怀在其决策中仍占据着很重要的位置，这就导致了一系列违背现代管理原则的决策行为，并导致诸多的恶果。姜伟在决策上的失误可归结为以下几点：

1．决策的浪漫化

作为一名知识分子，在姜伟身上有着浓厚的理想化和浪漫主义的色彩，这一色彩已融入了他的决策行为当中，其最主要的表现是：不计成本，不预算利润。而现代企业要在激烈的市场竞争中获得生存，就必须把获得利润作为一切活动的出发点和归结点。浪漫主义所造成的不仅仅是浪费，更多的是损失。

例如，姜伟曾提出到2000年实现销售额20个亿，但是这一数字根本不是在市场调查和客观估算的基础上制定出来的，完全是姜伟的一种宏伟设想，并且缺乏有步骤的实施计划作为支持，其结果只能是盲目地、不计后果地追求销售额，结果忽略了实际利润，造成大量坏帐。

2．决策的模糊性。

由于素质所限，姜伟对许多领域并不熟悉，而且手下也没有熟悉这些领域事务的人才，但是姜伟却敢涉足，其结果必然是模糊决策和盲目决策时有发生，凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断进行决策。

经济学向来是与数学紧密相联系的。头脑中没有一个明确的量化概念，缺乏充分的事实材料，必然会使决策带有主观化的倾向，从而招致客观规律的惩罚与报复。

3．决策的急躁化。

姜伟坦言，在近六年的企业发展中，尤其在企业发展的关键时期，“总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态之中，导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中”。