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风险分析 （第1页）

风险分析：

固步自封判断迟钝

王安博士在题为《教训》的自传里，回顾并总结了35年的经验教训，认为，企业的生命力是于发现需要，满足需要，在于顺应潮流的变化，不断变革创新。他的信条是：不要作市场的尾巴，而是时刻研究潜在的市场需要，寻求市场的发展趋势，引导市场，满足需求。他认为，如果市场对某种产品已呈大量需求之势时再加紧生产，那就永远也成不了开拓者，成不了大企业家，最终会被强敌挤垮、被市场淘汰。用他自己的话来说，就是“事物的进步上有剧变性，它要推翻今天一般人的看法，因为预示着未来的蛛丝马迹往往为一般人的看法所掩盖或忽略。”王安的过人之处恰在于他对“蛛丝马迹”的察觉。随着时间的推移和王安电脑帝国的扩张，王安的“发掘意识”和“创新”意识似乎在钝化，他不再像以往那样时刻都在追逐超前性的需求，他不再像以往那样时刻都在关注着下一种新产品，他不再能察觉出那些预示未来的“蛛丝马迹”。

他犯了许多大发明家、大经营家晚年都曾犯过的通病：固步自封，判断迟钝。在《教训》一书的序言中，王安写道：“在人生道路上，这样或那样栽了跟斗的才子竟然如此之多，不免令人颇为吃惊。……人之所以失败，多半是因为‘搬起石头砸自己的脚’……成功之道，与其在于天赋，不如说在于始终通情达理。”中国有句俗话：“变则通”。经营便是如此，尤其是高速发展、日新月异的高科技产业，“变”可以说是企业生命之源，市场是发掘出来的，不是强争过来的，更不会是等来的。发展是创新之果，而不是固封之果。

一位精明的实业家能否始终“发掘”、“不停创新”。否则，其结果便是，“盛也萧何，衰也萧何”：王安亲手缔造了“帝国”，又扼杀了“帝国”。

王安的经营和决策特点是果断自信。他断言，即使在高技术这样一个深奥莫测的区域里，创业、发展、经营等难题，绝无魔法可言，没有料事如神的本领照样可以成功，决不能为那些工商董事会一片青睐之声所迷惑，关键在于：自信、果断。40年代末的作法，他要经受住权威的炽烈光芒之射；60年代的作法，他要经受住歧视的黑雾之罩；70年代的作法，他要经受住不懈的纷纷议论之围；与IBM的对抗，他要经受住庞然大物的咄咄逼人之势。他挺住了，因为他自信！他自信：自己的大脑不比他人差，自己的运气也不比别人坏！自己的产品正是人们之所需！自信使王安的事业由小到大；自信使他成为一代“枭雄”。

值得警戒的是，果断、自信极易转换成他的反面：盲目固执。果断自信与盲目固执的一步之差在于判断力的迟钝。随着判断力的迟钝，王安的自信、果断渐渐为盲目固执行代替：他坚信，自己的产品在科技水准上占有无可争议的优势而不肯更换机型，因为他没有预见到市场需求的变化。他坚信，他的文字处理机是市场上备受青睐的产品而不肯在某些技术标准上让步，因为他没有意识到客户的心态变化和电脑业发展的新趋势。他坚信，“虎父无犬子”，极力捧其子嗣能承继帝国王冠，因为他认为自己的子女是世界上最出色的子女。

聪明人犯错误的原因之一就是认为自己高人一等，不愿承认有变化的必要。当他认定一项计划、一个目标，便会长久地坚持下去，即使其他人早已看到方向错误，他也不愿回头，拥有高智商的王安博士的悲剧就在于此。

科学化的管理是公司生命延展的重要保证。未受过工商管理训练的王安也深知此理。王安的管理特点可归纳为：1。依据具体对象采取灵活管理方式。对于创造性强、要求自由空间多的工程师和科学家，条规限制极少；对于操作性强、要求严格时间限制的职员则条律鲜明。2。简化管理机构。王安认为，如同在科研领域一样，他喜欢用最简便的方式进行管理、进行决策。因此，王安公司的组织结构曾十分精简，部门较小，人员较少，特别是在公司一级，更是如此。3。允许工作人员为解决问题犯错误。王安的观点是，只要是为了解决问题，工作人员即使屡屡失误，他都十分宽容，既往不咎。4。以才绩论职。他认为，只要雇员作出贡献，显示出某方面的才能，他就赋予一定的职权，而不管是否具有工商管理硕士头衔，也不管他是来自哈佛还是无名气的学府。5。以身作则。他想念以忠报忠，想念管理者本人榜样的力量。

随着王安电脑帝国的膨胀，随着王安本人年龄的增大，“王安模式”渐渐扭曲、变形基于出现裂变：原来的灵活体制趋于僵化，条规限制增多，科研部门的研究或受阻滞或无法面世，大大挫伤了科研先锋队的创造积极性——离心倾向在加剧。原来的简化体制趋于臃肿，部门增加、人员膨胀，管理层次叠加，大大阻碍了公司动转的灵活性——离心倾向在加剧。原来的允许犯错误机制趋于虚设，职员的行为规范繁琐，人们的创新热情渐渐冷却——离心倾向在加剧。原来的依才论职变成一纸空文，诸多王安的亲信居于公司的最高决策层——离心倾向在加剧。

裂变的内因源自王安本人的变化：管理大师和科学家的理性之光渐渐让位于常人易有的感情用事：他为了托起庞大的帝国，放弃了一向谨守的简化原则，结果导致了机构臃肿、人浮于事。他为了与IBM一争高低，执意不肯生产与IBM产品相兼容的个人电脑，结果是市场尽失、一败涂地。他为使其子嗣能承继父业，执意安排才智平庸的长子掌握公司大权，结果是人心浮动，凝聚力减弱。他为了让王氏家庭光耀门庭，扶植了一系列的家庭企业，放弃了依才论职的原则，结果是内争加剧，内耗增多。

王安以中国人特有的人情味建立了公司的体制，扬弃了西方源自泰罗制的传统管理体制，形成了“王安模式”，取得了赫赫战绩，使冰冷的企业管理制度渗进了东方情调。然而，正是这种东方情调的光彩吞噬了科学的管理框架。晚年的王安感情胜于理智，自信其发明家的头脑优于常人的智慧而变得固执倔强，独断专行，淡化了危机意识，最终导致企业的失败。

孤注一掷，回天乏术

一家公司的兴衰成败，与公司的领导有着极为密切的关系。如果领导素质不高，又独断专横、孤注一掷，那么公司肯定会很快在市场活动中败下阵来。

1931年，美国人希若斯发明了世界上第一台收割机。由此，国际收割机公司应运而生，并一举成为世界上最大的卡车、农机设备和工程机械的生产者之一，每年营业额超过50亿。

但是，尽管国际收割机公司家大业大，然而，由于其决策经营者的原因，却始终敌不过帝尔公司和卡特皮勒公司。

1971年，希若斯的曾侄儿布鲁克斯·麦克密克就任公司总裁。作为麦氏家族的一成员，他一反过去麦氏家庭家长式作风以及保守主义，下定决心大力整顿收割机公司。为此，他改变过去严格的中央集权管理体制，取而代之以各部门自行管理的分权体制，公司虽稍有起色，但仍然不是另两家公司的对手。布鲁克斯自觉自己能力有限，回天乏术，于是他打算雇请一位麦氏家族的局外人来推动公司的发展。

但是，收割机公司长期的经营和严重的财务问题为人所共知，谁肯轻易来此工作呢?

俗话说：舍不得孩子套不了狼。布鲁克斯不顾工会的反对和劝说，孤注一掷，下了高额报偿契约的赌注：签5年合同，年薪46万美元，除150万美元“签字即有的”红利契约以外，公司还提供180万贷款购买公司股票，若达到一定的业绩，可以不偿还贷款。1977年初，布鲁克斯将此“纯金合约”放入口袋，开始四下寻找救星。终于，布鲁克斯在千里之外的康涅狄格州斯坦福布找到一位所谓的能人，此人正是美国全绿公司的总裁兼总经理、51岁的亚契·麦卡多尔。

麦卡多尔上任时，收割机公司的盈余是6．85％，与其他公司的10．5％相比相差确实太大。公司的工资支出庞大，人事变动多，生产效率低下，收割机公司厂房历史久远，设备陈旧。对此，麦卡多尔采取不切实际的措施：大量裁减经费，节约开支。上任之初，他确定1978年删减10亿美元经费的目标，到1978年11月他又定下2．4亿美元的削减目标，1981年又削减4亿美元经费。其中，他的削减经费的板斧首先砍向工人，使劳资关系激化，不仅没降低生产成本，而且更加削弱国际收割机公司的竞争实力。

结果，麦卡多尔最终不但没有救活收割机公司，反而使收割机公司在1980年营运损失达3．75亿美元。公司的动产减少到3．5亿（一年之内下降了75％）。到1981年6月公司的债务已超过20亿元并急剧增加。收割机公司布鲁克斯·麦克密克总裁孤注一掷聘请救星麦卡多尔，因麦卡多尔并不是一位经营管理的大师，也不具备一位大企业家的素质，终于无法救活该公司，布鲁克斯回天之力，结果反而导致了国际收割机公司更大的败局。

公司经营者的管理、经营等方面的素质事关公司的兴衰成败。因为企业领导者的素质不高，导致的失败主要表现在以下几方面：

1．缺乏现代市场经营知识。

企业经营者不懂经济规律，没有市场能力，在公司的市场行为中把握市场失误。

2．决策不准。

企业经营者没有决策力，或者“拍脑袋”决策，造成重大决策失误。

3．不善管理。

有的经营者只能自己苦干，没有管理能力，致使公司人事不清，生产经营一片混乱。

4．鼠目寸光。

企业经营者为了短期利益，违背诚信原则，欺骗顾客，结果自断财路。

5．固步自封。

企业经营者取得一点成绩就不思进取，结果不进则退，被市场抛弃。

6．头脑发热。

公司有一点规模，企业经营者就头脑发热，盲目扩张，结果一败涂地。