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解决之道 （第2页）

战略联盟往往缺乏要求跨越组织边界合作的动因，这种分开大合作的根本性问题会产生更多战略上、组织上的复杂性。因此也就为管理这地复杂性带来了额外的成本。联盟成员由于各自不同的管理传统，东西方文化的差异，给联盟带来了不同的战略思想和管理实践，合作关系也因为不断增加的环境因素，越来越难以确定，而变得更加复杂。高度的环境敏感性与不断增加的不确定性相结合。就必须不断地监控联盟的目标、任务和管理进程，使之适应不断变化的环境。这种对监控和重新谈判进行额外投资，也增加了联盟的总风险和总成本。

为克服战略联盟中所可能出现的风险，降低存在的成本，企业在选择战略联盟时应注意以下几点：

1．对潜在合作伙伴作定性的评价分析

一般来说，选择联盟伙伴标准的核心是彼此能相容，有能力，又肯为战略联盟投入时间、精力和资源三原则。要尽量避免联盟中的冲突，就应该善于处理一定程度的紧张关系，为此，可以参考这样几种做法：采用“打击报信人”的策略，让联盟的经理人共同树立“合作的里程碑”、使联盟避免与母公司的目标和战略相冲突、消除生产中的重叠部分、请有经验的联盟协调者从中周旋、善于灵活应付各种变化，最终达到通过战略联盟改善市场环境、增强竞争实力的目的。我国企业必须学会既有联合又有竞争的本领，这对于发展壮大我国企业实力，尽快赶上世界先进水平，有重要的现实意义。

2．实施战略联盟内部有效管理

组建战略联盟的优势之一，是通过结盟简化交易过程，降低交易成本。因此，在组建和实施战略联盟时应进行成本控制。建立高效的联盟管理信息系统，具备兼容性和柔性，能针对来自不同国家和地区联盟成员的信息进行综合集成，在联盟行动过程中，能针对联盟成员企业所在国家发生变化时，快速作出相应调整。同时，还要让立联盟成员相互信任机制。在联盟建立时，必须建立一套战略联盟内部信任评价审核体系和完善的纠偏措施，才能克服联盟内部的不确定性和脆弱性，使联盟得以有效、稳固地延续下去。

3．利益分配和风险防范分担

利益分配和风险防范，是战略联盟能否形成和延续的核心问题。因联盟而产生的利益增加，需要在成员中进行分配，若分配不当，则容易导致战略联盟的解体。合理的利益分配、风险防范与分担是联盟成功的保证，也是激发成员积极性的关键所在。利益分配和风险分担应体现公平与效率的原则，做到每个成员所获利益要比不参与联盟时多，利益分配与风险分担相对称，利益分配与成本分担相联系，才能使战略联盟具有勃勃生机。

4．进行企业改革和经营战略的调整

努力改变国内企业之间不规范的竞争法则，方能杜绝价格战和假冒伪劣商品。强强联合是企业行为，政府只能牵线，不能拉郎配。由于国内一些“游戏规则”不规范，中国企业近年来屡屡陷入恶性竞争的泥淖，价格战此起彼伏，企业间剑拔弩张、假冒、仿冒名牌满天飞，地方保护主义浓厚……市场环境很不健康。在中国市场的大门已经向世界经济全面敞开之际，努力改变国内企业的竞争法则，通过推行在竞争中合作的战略联盟模式实现共赢，就成了中国企业的必然选择。在合作中把赢利和增长作为企业追求的首要目标，不求最大只求最好的强调公司收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。加强公司的核心业务，把能否提高企业的赢利率和综合竞争能力作为战略调整的依据。

5．技术创新是的活力源泉

以信息技术为核心的科技进步缩短了产品生命周期，同时也加大了研究开发成本和技术创新的风险，对跨国公司在资金、技术、人才、管理等方面提出了更高的要求。纵观世界著名跨国公司无一例外地投入巨额资金，用于研究与开发活动。美国大型跨国公司普遍以销售额10％以上的资金进行研究与开发活动。我国企业必须改变技术创新机制，组成战略联盟，由主要靠母公司研究开发转向研究开发国际化，开展全面国际技术合作。一方面，在海外设立研究中心，在全球范围内地据人才、科研、基础设施的比较优势安排研究与开发活动，以充分利用当地知识资源；另一方面，跨国公司之间利用相互优势，共担风险，共享收益，实现共同的战略目标。例如，第一汽车集团公司、东风汽车公司和上海汽车工业总公司这三大汽车集团可以共同组织有关部门，开展中国新一代轿车合作开发工程，开发燃料电池电动轿车。

6．大力培养技术人才和管理人才

现代商业竞争从根本上说是争夺人才的竞争，是企业制度的竞争。那些吒咤风云的跨国公司的成功经验各具特色，但有一点是共同的，即企业必须具有吸引人才，使有才能的人充分发挥作用的环境，还必须有培养人才的机制。在培养人才方面，通用电气公司的“360度评价”可为我国企业所借鉴。其作法是每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分5个阶段作出。评价的标准是日常工作中是否按照公司的价值观行事。我国企业应在日益变化了的内部和外部经营环境中，善于学习，不断探索，勇于创新。

7．树立战略联盟的正确观念

联盟解体并不是联盟失败。有些企业即使在外部环境变化，原有联盟已不适用的情况下，仍坚持不放弃联盟形式，因此造成了很大的损失。所有组织为了永久生存，需制造内部压力，联盟也不例外。联盟成员企业的高层管理人员重要的任务之一，即定期反省自己，为什么联盟不终止，是否有充分的理由将联盟延续下去。

尽管上述对策能减少战略联盟的风险，但是，企业搞联盟可能更困难。就国有企业来说，它的当事人、或者说经理并不能直接从联盟中获得收益，反而，由于联盟可能形成对自身权力的限制，它缺少联盟的动力。企业联盟有时可以说是企业领导人之间的联盟，如果你企业领导走马灯似地换，那联盟怎么能搞得好呢？特别是新任领导上来后甚至可以不承认前任协议，领导的变化使整个企业行为方式发生变化，那么别人和你联盟就要冒很大的风险。联盟应该是企业自觉的行为，但我国的企业有时受政府干预较大，对企业有利的事，未必能让上级主管部门满意，因为联盟对他们来说可能就是权力的制约。我国某些企业的产权不是真正意义上的产权，如果是真正意义上的产权它会促进正当的联盟，问题在于资产所有者代表只是在他当前位置上拥有控制权，所以他不会考虑企业的长期利益。制度上的类似限制，民营企业还没有。但是它的困惑在于，中国整个社会的信任机制还没建立起来。法律不能解决所有问题，如果信赖度不够，联盟是很好的成本收益分析，算算自己的成本是什么、能得到什么，对方能得到什么。联盟企业不能有光考虑自己的心态，还得考虑合作者。本来蛋糕可以做大，由于一方贪了，联盟可能由此破裂。

另外还要强调，企业家不要把联盟当作时髦，不要为了联盟而联盟。如果要联盟，要分析哪一种联盟形式更有效，建合资企业好呢，还是共享一个品牌，或者共同开拓一个市场。

增强合作意识，拓宽联盟思路

企业进入战略联盟时代的今天，一个企业无论如何大而全，也不可能拥有市场竞争所需要的全部资源优势。因此，越来越多的企业意识到合作是增强企业竞争优势的重要手段，微软公司总裁比尔·盖茨最近强调，今后公司最重要的任务是在世界各地物色可能的合作伙伴。康柏公司在中国推出“全面合作伙伴”计划，进行与政府有关部门。大型国有企业。代理商、独立软件开发商，系统集成商及重点客户的多种合作。据统计，世界上150家大型跨国公司中90％以不同形式进行合作。从竞争走向合作已是当前的发展主流。

战略联盟是指一家企业为实现自己的战略目标，与其他企业在共同利益基础上形成的一种优势网络式联盟。与传统的合作方式相比，战略联盟有以下特点：

1．合作对象广泛。可以是有投入产出关系的供应商、经销商和用户，可以是政府有关部门科研机构和高校，甚至可以是势均力敌的对手。

2．合作方式虚拟化。战略联盟往往不建立新的实体，而是一种不计地域和时差限制的多方合作网络，是能以最少的投资和最快的速度作出响应的虚拟公司。虚拟公司的每个成员基于共同的利益和相互依赖，通过契约协议将各自的专长。知识和信息优势积聚起来，取长补短，实现快作优势。

3．合作领域广阔，合作形式多样。战略联盟涉及到企业增值网终的各项增值活动，主要有企业构想、项目评估及、可行性研究、厂房设计施工及设备安装、试车运营、原料采购、人员招聘和培训、批量生产、市场营销、新产品研制、新市场开拓及售后服务等。联盟形式主要有：联合研究与开发、供应或购买协定、市场或销售同盟、共同生产、服务协定等，特别是进入90年代后的科技联盟发展迅猛，仅年美国、欧洲和日本的电子电脑厂商通过国际战略联盟就取得了则多项重大科研成果。

4．灵活性及战略适应性。战略联盟因其虚拟和契约特征，在合作项目、合作伙伴和合作方式的选择方面灵活性较强，对市场有较强的应变能力。合作的伙伴可多可少，合作的时间可长可短，具体可依照竞争环境的变化来设计、不断完善和改进。

另一方面，战略联盟成员之间内在的企业文化冲突、合作目标差、各自贡献的资源不等以及“经济人”所特有的有限计算能力和损人利己的机会主义倾向，都会影响联盟的稳定性。事实上，以往已建立的战略联盟的成功率只有五成左右。成功的联盟是由信任、守诺、互相学习和灵活性联合起来的更有力量的团体。

战略联盟重在发挥优势互补、虚拟灵活。风险共担、减少不必要竞争的优势，使联盟成员受益。1997年7月，为开发256兆位存储芯片，美国IBM、日本东芝和德国西门子联合投资10亿美元，调动高科技专家200多名，投资额和人才需要远非一家企业单独能够承受。据统计，美国万家高度战略联盟企业的平均股东报酬率为17．2％，比《财富》杂志500家大企业平均股东报酬率还高5％。因此，国际上许多大企业纷纷结盟。

战略联盟给现代市场竞争带来了几个全新的观念：

1．由“输或赢”的严格竞争观念转变为“双赢”或“多赢”的合作竞争观念。竞争与合作不再势不两立，而是相互交融，相互转变。未来最具竞争的企业，将是那些最善于合作的企业。它们在联合开发新产品，开创新市场的基础上增加市场份额，共同受益，而不是为现有的市场份额的分配争得你死我活，两败俱伤。

2．由事必躬亲的“大而全”、“小而全”的自我发展的内部化组织模式转变为分工。协作。优势互补的动态、虚拟组织模式。由于各方面的能力有限，企业有所不为，才能有所为，即“自己做自己最擅长的工作，其他的让别人去做吧”。对于中国企业来说，“万事不求人”、“宁为鸡头，不为凤尾”的旧观念要摒弃。有竞争力的现代企业应该是开放、沟通、信任、合作意识强烈的企业，那些自我封闭、不善于向别人学习、损人利己的企业，终将因竞争乏力而难逃被市场淘汰之劫。

3．由专门人才观念转化为复合型人才观念。有效的联盟不仅需要有一技之长的“专才”，更需要具备综合知识和协调能力的多面手。企业应重视员工综合技能的培训，使员工能胜任联盟可能需要做的工作，并注重培养其合作精神，强化其参与意识和协作意识。

4．转变所有权观念，认识到拥有不等于控制，控制不等于有效的管理。适当程度的所有权共享，可带来风险共担和利益最大；适度的分权，可激励员工的创新意识和参与意识，形成凝聚力，可吸收合作伙伴的优势，分工协作。

中国企业在国内外市场竞争中要立于不败之地，除了企业内部挖潜、提高产品质量、加强售后服务外，还必须增强合作意识，拓宽联盟思路。要保证多方位的联盟网络有效运作，联盟各方必须讲究诚信，拥有可持续的学习能力和开放灵活的营运机制，订好联盟协议，并严格监督其执行，这需要中国企业家有清醒的认识和充分的准备。