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成功案例 （第1页）

成功案例：

1。航空制造业的超级战略联盟——麦道下嫁波音

1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司宣布以133亿美元并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司，引起了世界的广泛关注，被称为航空工业领域的“岁末大地震”。

根据双方协议，并购采用换股的方式，每一份麦道股份变成0．65波音股份。并购实施以后，除了保留100座MD一95的麦道品牌，民用客机一律姓了“波音”。从此以后，有76年飞机制造历史、举世闻名的麦道公司不复存在。波音原首席执行官，1997年2月出任新波音的董事长兼首席执行官，2／3以上的管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。预计在1998年，新波音公司可望有53O亿美元的进帐，从而牢牢稳住世界民用和军用飞机制造的龙头老大的地位。

波音公司成立于1916年，迄今已有80多年的历史。波音经过多年的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军用飞机、导弹、直升机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64%（1995年）的基础上，继续巩固和提高。

麦道公司成立于1920年，其一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。

波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音。然而，在过去的六年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不足10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。当年12月，麦道放弃了自己300座MD-11的计划，开始作为波音“下承包商”，帮助波音生产550座“加长型”747客机。麦道曾经是世界最大的军用飞机制造商，生产著名的F—15、FA－18和“猎兔狗”等战机。1996年11月，麦道在美国新一代战机“联合歼击机”的竞争中，再度大败而归。1997正月16日，五角大楼宣布，新战机将从洛克希德一马丁和波音样本中选择。所以，麦道首席执行官无奈地承认：“麦道作为一家独立的公司，已经无法继续生存。”

麦道为什么不能继续生存？1994年，麦道资产122亿美元，雇员65760人，销售额132亿美元。麦道在与空中客车的竞争中，斩获甚丰。在全部110架订货中，106架在欧洲。基于德国汉莎的订货，麦道最大的机型MD—11的订货大增。同时，麦道70%的利润来自军用飞机。仅与美国海军1000架改进型FA-18战斗机的一项订货，就要今后20年才能做完。1996年1月至9月，麦道民用客机的销售虽然从上年同期的30亿美元下降到19亿美元，麦道公司不仅没有亏损，而且净赢利润9000万美元，是上年同期的2倍多。这样一家历史悠久，实力强大的盈利公司，不能作为独立公司继续生存，沦落到连名字都保留不成的地步，原因竟是个头太小、产品系列过窄！

就民用客机而言，分析家们普遍认为，今后，由一家公司提供从100座到550座的完整客机系列，包括统一的电子操作系统，可以大大节约航空公司培训、维修和配件的成本。如今，波音用50亿美元开发出550座“加长型”747。空中客车用80亿到100亿美元开发550座A330。麦道自己在大飞机研制上先天不足，就算是眼下仍旧盈利，日后还是没戏。在军用飞机方面，麦道原来一直是龙头老大。1994年，美国洛克希德公司与马丁·玛丽埃塔公司并购，组成洛克希德——马丁公司，与麦道展开激烈竞争。1996年，洛克希德——马丁又用91亿美元，吞并了洛拉尔公司。“三合一”的年销售额达300亿美元，为麦道的2倍。新一代战机“联合歼击机”，作为美国空军、海军和海军陆战队以及英国海军的未来主要战机，将有3000架订货。麦道虽然全力以赴，志在必得，结果却被五角大楼淘汰出局。对于麦道来说，这不仅是一次重大商业机会的丧失，而且意味着麦道将无力保持技术上的超前地位。开发军品和民品的能力上不去，麦道公司的独立生存，在航空制造业人士眼里，已经是一个时间问题了。

波音董事长认为，飞机制造工业在成长，波音需要更多的技术员工和生产能力。1996年是波音和空中客车六年来订货最多的一年。目前，波音平均每月生产8．5架737。1997年1月要达到每月10架，第四季度要达到21架。并购麦道，明显有助于波音扩大生产。

波音并购麦道之后，空中客车成了硕果仅存的惟一对手。空中客车董事长幽默地自我安慰说，1997年波音将忙于对麦道以及数以千计的零部件企业的重新整合，没有时间卖飞机。其实，空中客车自己也在忙于公司改制，即在1999年实现从四国联营到有限责任公司的体制改革。其中，四国企业和政府之间错综复杂的利益关系，远比公司整合更令人头痛。

1970年，英、法、德、西班牙四国政府用各自的国有航空制造企业跨国组成空中客车公司。当时，以波音为首的美国公司，占领了世界市场的90％。欧洲任何一国的航空制造企业，都无法与之抗衡。要挽救欧洲的航空制造工业，跨国整合是惟一的出路。从那时起，不算种种秘密补贴、固定补贴和免税优惠，只开发机型一项，空中客车直接得到政府100亿到200亿美元的补贴，依据“战略贸易理论”，80年代末和90年代初，经济学家们众口一辞地批评空中客车浪费纳税人的钱。他们论证说不用政府补贴，空中客车也能盈利。在一片指责声中，经过25年的努力，到1995年，七个机型1300架空中客车在天空翱翔，市场份额从零成长到30%。1994年，空中客车的订货首次超过波音，占市场份额的48％（波音为46％）。俨然成为旗鼓相当的竞争对手。

空中客车的雄心壮志是：到2000年时，占领50％的世界市场。目前，波音在400座以上的巨型客机，处于领先的垄断地位。这部分客机按价值计，相当于1／4的世界市场份额。波音从这些巨型客机上，每架赚回3500万美元利润，以支持其他机型的竞争。1995年波音曾经花了整整一年的时间，苦口婆心地分头劝说空中客车的几家公司，一起开发800座——1000座的新一代超巨型客机。但空中客车无心与波音合作。相反，它在研制450座——650客机项目公开与波音叫板。在已有747-440和777客机的基础上，波音“仅仅”投座入50亿美元，就可以在2000年，使第一架550座“加长型”747投入使用。由于起点低一大截，空中客车要用80亿到100亿美元，最早在2003年，才能开发出550座330。为了赢得这场550座客机的战斗，欧洲各国政府承诺再度补贴“启动资金”。这仅仅是新一代超巨型客机的“前哨战”。要想真正稳住阵脚，立于不败之地，空中客车只集欧洲四国企业和政府之力，已嫌不够。

1996年7月8日，空中客车决定在1999年以前，将封闭的四国联营改制成开放的股份有限公司。其基本考虑是开放式地筹集更多的资金，放手直接并购更多的企业，与多国政府和多国企业展开合作，包括与意大利、中国、新加坡以及俄罗斯合作，以求大幅度降低成本。1996年7月11日，空中客车将该项目看成是自己新战略出发的重要步骤之一。中国约1000架客机、价值超过200亿美元的市场潜力和廉价劳动力，对空中客车与波音的搏斗，具有毋庸置疑的战略意义。

换句话说，谁又能说波音并购麦道，不是对空中客车抖擞精神、不惜一战的回应呢？

民用飞机制造与军用飞机制造，具有相依为命的密切联系。而且，前者往往依赖后者为生存的根基。不难想象，军用飞机制造可以从政府的巨额军品订货中，直接和间接地得到资金、设备，特别是技术开发上的种种好处。二战结束以后，波音就是用政府所有的B-52轰炸机的厂房和设备生产波音——707，一举奠定了波音大型客机的世界垄断地位。二战之后，波音用了整整20年时间，才从民用客机盈利，不再完全仰仗军品订货为生。直到1989年，波音的军品订货仍占其销售额的23％。目前，波音的军品订货相当于麦道的一半，是波音20％的收入来源。波音并购麦道，不仅使波音民用客机的市场份额一下子成了空中客车的2倍多，再次拉开了空中客车辛苦追赶25年才刚刚缩短的距离，而且，波音再次军民合一，军用产品年销售额超过150亿美元，成为世界最大的军用飞机公司。如今，波音和洛克希德一马丁任何一家公司的军品销售额，都是欧洲最大军工企业的2倍以上。波音与麦道的“合二为一”，洛克希德、马丁·玛丽埃塔与洛拉尔“三合一”，对整个欧洲军用航空工业的生存，提出前所未有的严峻挑战。

欧洲各国的军用航空制造企业一直保持广泛而密切的合作。空中客车公司，就是本国最大的军用飞机制造企业。如今，德国航空航天公司70％的军工生产，是与欧洲其他国家的合作项目。1996年，法国政府34％的军工开支，用于欧洲其他国家（主要是英、德和意大利）的合作项目（1990年，该比例为15％）。然而，再紧密的合作也难以匹敌空前强大的对手。英国航空航天公司、德国航空航天公司、西班牙飞机制造公司和意大利阿莱尼亚公司联合集资成4亿美元，力争在2000年研发“欧洲战机”。同时，法国也在研制自己的新战机“狂飙”。这时，美国政府推出了1700亿美元订单的“联合歼击机项目”，由波音或洛克希德——马丁制造，计划2010年开始服役。美国用在导弹和军用飞机的开支，是上述西欧六国总和的2倍。于是，挪威和荷兰积极参加，英国已经用了2亿美元参加美国项目，希望用“联合歼击机”替换皇家海军的“海上猎兔狗”。英国罗尔期——罗伊斯公司与波音合作，希望参加发动机制造。德国航空航天公司也决定部分参加……

在过去10年里，美国军用飞机出口在世界市场的份额，已经由1／3上升为1／2。今天，面对“二合一”的波音和“三合一”的洛克希德——马丁，摆在欧洲军用航空工业面前的，是一幅空前惨淡的前景：欧洲的军事工业将被排挤到过小和没有吸引力的角落，卖飞机和技术给一些美国不屑一顾的国家。随着出口减少，为本国生产的少量战机，成本必然上升。四国联合制造的欧洲战机和法国的“狂飙”将成为最后一代欧洲设计的战机。《经济学家》认为，“欧洲大型军用航空公司面临的仅有的选择是：要么分头被美国公司整合；要么自己并购成一个或两个泛欧洲的巨型联合企业。”

难怪波音董事长豪情万丈地说：“这次并购，为我们的国家、我国的企业和人民的未来，带来巨大的机会。”

2。双赢投资让彼此皆大欢喜——乐百氏联手达能

2000年3月3日下午，乐百氏总裁何伯权宣布：乐百氏与法国最大的食品集团达能公司正式签订协议，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”。他说，乐百氏此次与达能的合资是在饮用水和酸奶产品项目上的合资，合资公司由法国达能公司控股。

恰在一年前，娃哈哈与法国达能公司达成合资，新成立的合资公司亦由法国达能公司控股，这样一来，达能集团等于在中国同时脚踩两只大船。乐百氏在中国食品饮料界有举足轻重的地位，但许多外国公司欲与乐百氏合资最感兴趣的不是这种地位，而是乐百氏的人才、品牌、管理及经营理念，尤其是遍布全国的完善的市场网络，达能看重的还不仅是这些，更将此次合资视为其全球策略的一部分，将这次扩大在中国的投资作为履行其对中国发展信心的承诺。达能与乐百氏合资，能明显提升其在中国食品行业的竞争力和地位。

经过十年的滚动发展，乐百氏已成为我国著名的食品饮料品牌和行业内为数不多的中国驰名商标，在国内拥有极高的知名度和美誉度。合资的意图显而易见：融资，然后把乐百氏这个盘子进一步做大。

现在很多企业都在以上市作为融资的秘方，乐百氏却另有说法。可作选择的融资方式有几种：上市或与投资机构合作。但何伯权何以弃此两者不用，而选择与达能的合资？

促使何伯权下定决心倒向达能的原因有两大要素：首先是麦肯锡1998年的乐百氏咨询报告，当时麦肯锡建议乐百氏选择与跨国公司合资来解决融资问题；其次是宗庆后出山力谏何伯权，在此之前，宗庆后的娃哈哈早于一年前已投入达能旗下，市场上的老对手实为私下里的好朋友，所以，达能让宗庆后出面游说，也是因他具有纵横的天才。在宗庆后的斡旋下，乐百氏和达能的合资以闪电般的速度敲定。

表面看似急于求成，突然的合资之变，但从深层次看，则是因为何伯权的稳健，稳健得甚至有些保守。

乐百氏领军人何伯权认为，乐百氏在过去的十年里靠自身的积累滚动虽然获得了令人瞩目的发展，但面对愈演愈烈的市场竞争，面对越来越多的市场机会，除了在产品功能、质量等竞争要素方面努力外，企业规模的大小和经济实力的强弱在企业竞争中显得越来越重要。他说：“过去乐百氏的融资步伐显得有些保守，近乎束手束脚，错失了一些扩张的机会，为使乐百氏的发展获得强大的支持，让企业抓住更多的发展机会，提高企业抵御风险的能力，融资对于乐百氏势在必行。”

有一位饮料企业的老板曾经说过：“中国的饮料企业凭自身的力量根本不可能与可口可乐等国际品牌竞争，他们必须要走与外国企业合资这条路。”对于这一点，何伯权也有同感，他说：“乐百氏发展到今天，面对的对手都是巨无霸，如果不走合作之路，迅速提升自己的规模与实力，‘入世’后可能会更吃力。企业的发展都不可能是一帆风顺的，中国很多企业出现了这样那样的危机，如果能有足够的资金支持度过这个危机，企业将迎来它的第二个春天。”

何伯权说：“合资虽然不能解决所有的问题，但起码可以解决资金问题，资金问题解决了，企业发展的后劲和风险的能力也提高了，我们可能更轻松、更大胆地往前冲，把握住更多的发展机会”。何伯权等不及上市，而且短期内拒绝上市，何的理由有两点：一是上市指标少，需要两年时间去忙活，而且可能是白忙活；二是证券市场不规范，股市波动影响企业发展，分心费力不讨好。

与国际投资机构合作来融资，何伯权似乎更积极一些，高盛、摩根士坦利甚至几年前就频频拜访何伯权，何一度有点心动，但最终还是放弃了这种融资方式，理由很简单：投资机构要求乐百氏在5年内上市，以实现其投资变现，否则将于第6年回购股份。何伯权权衡再三，认定这种融资方式是短期行为，而且是用美金回购，风险太大。

何伯权认为，和世界上优秀的跨国公司合资，除了可以获得资金上的强大支持外，还可在经验、技术和管理上得到帮助。所以，乐百氏选择了与国际著名的食品跨国公司合资这种融资方式。达能集团是全球著名的食品企业，年销售额达1000多亿人民币。有关乐百氏与达能双方的所占比例问题，乐百氏方面对此不愿披露。

在融资一事上，何伯权有所为有所不为，乐百氏的底线是：允许“乐百氏”商标由中方完整拥有，允许新成立的公司长期使用，既坚持原有品牌，也允许其在中国同类产品的合资企业相互独立地进行竞争。比如乐百氏与娃哈哈）“合资后乐百氏依旧是一盘棋，这两点相当重要。”何伯权这样说。

跟世界上优秀的跨国公司合资，除了能获得资金上的强大支持外，还可在经验、技术、管理等方面得到帮助。无论从竞争的角度、相互的经营理念的包容，还是产品的联系程度上来说，与国际著名的食品跨国公司合资是几种融资方式中比较理想的。1998年乐百氏请麦肯锡做咨询时，其中融资项目的结果也是选定这种方式。当然，达能在全球最高销售额的几个食品集团中最年轻（只有33年）、在经营作风和发展方向上相一致也是乐百氏选择达能的理由之一。

合资后，乐百氏现有的员工、架构、运作方式等不会有大的变动。合资后，公司现有员工（包括工人）一个也不减，原有的组织架构以及有关人员的岗位都不会因合资而变。达能方面，不派员工参与合资企业的管理运作，除非乐百氏方提出要求。合资后，乐百氏的员工除了可得到更多的发展机会和更大的扩展空间外，还有了外派培训深造的机会。

达能则把合资后的乐百氏作为其中国战略的旗舰企业，不干涉娃哈哈与乐百氏两兄弟之间的竞争，更重要的是，在与雀巢的比拼中，达能抢尽先机，在中国食品业密布精兵。

在“乐百氏商标”之争中，何伯权等待了8年；与达能合资谈判，何伯权仅用了几个月。乐百氏就此完成了两次转折。