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解决之道 （第1页）

解决之道：

遵循企业并购原则

伯格公司田特许经营失控，最终日落西山。实际上，作为一个企业，在进行并购时不能仅仅为了并购而并购，而离不开企业的战略调整，长期收益等现实的目标。因此，对企业并购的目的、方式、手段和过程进行切实的计划是并购战略的首要课题。

市场经济应当是规范的经济，企业并购应当是规范的行为。在进行企业并购活动中，应遵循以下几条原则：

1．并购目的清楚，主次分明。

在西方并购理论中，一种理论认为并购是企业获得管理上价值最大化的行为，进而指出，并购的最主要目的是为了实现管理上价值最大化，是管理者通过并购来扩大企业规模，增大企业资源，增大管理者的自身权力，控制更大范围的资产、更多的员工、更好的产供销渠道。该理论认为，并购产生的动力是管理者的扩张动机，并购并非最佳的企业经济效益最大化行为。另一种理论认为，并购的最主要目的是为了企业利润最大化，即效益最大化，理由是并购可以通过金融推动、协同效应、管理方法改善等来提高效益，进而可以推论，为了获取更大的利润是并购方进行并购的动力。

结合我国国情，国内企业并购目的具有复杂性、层次性与系统性。在范围上可能有中央政府目的、行业目的、地方政府目的和企业目的，在性质上可能有经济目的和政治目的，在各种不同的经济目的之间又存在着对立统一性。概括起来说，并购的目的主要有：（1）利于扩大规模；（2）利于产品在国内外市场上竞争能力的提高；（3）可以减少重复投资，提高投资效益；（4）可以提高行业生产经营水平，如钢铁企业间并购可以带动中国钢铁业转变增长方式；（5）发挥与展示国有企业在社会主义现代化建设中的主导作用和示范作用；（6）促成管理价值最大化；（7）实现利润最大化；（8）增大企业知名度，增加商誉价值。

企业间并购的最主要目的是并购方从长远角度获取最大化的利润，或者说是最大限度地实现资产的保值增值。其它各种经济目的或政治目的都是相对次要的，处于从属地位的。

这个原则是并购中非常重要的原则。这个原则要求人们在并购活动及并购后整合过程中，当面临着经济效益目的与其它政治目的、社会目的发生冲突时，应当优先考虑经济效益目的。

2．并购后重组行为以企业为主体，以经营为基础。

并购后重组行为主体的企业化原则，是指企业并购实质上应当是企业间发生的经济行为，是资产经营的一种方式，是适合市场经济发展要求的一种产权交易形式，进而，重组主体的行为一定要成为“企业的行为”，或者说根本上是一种企业行为，而不是政府行为或者说本质上不属于政府行为。因此，作为政府主管部门，在考虑问题、作出决策、制定行为准则时一定要从“企业”这个本位出发，要遵循企业并购是市场经济运作中的企业行为这一基本原则，不宜用违背市场法则或出于地方保护而采取不必要的行政式并购或“拉郎配”式的并购。否则，将无助于资产优化配置和企业的发展。从实践看，非企业行为式的并购是导致企业并购失败的一个重要原因。

3．实施方案上充分调查、仔细评估、科学论证。

一项大的并购活动也是一项复杂的系统工程，不仅需要周密的行动战略，而且需要科学、可行、最优的行动战术。（1）从并购程序来说，首先要委托银行。咨询机构等对被并购方进行全面、系统地调查，以全面、深入地了解到有关产品结构。财务资产负债、经营能力等具体的情况；其次委托进行资产评估，并清理债权债务、确定并购方式与价格；第三要与有关方面进行并购谈判，签订并购协议。办理有关审核事宜和产权转让的法律手续等。而这些看上去似乎很简单的程序，如果某一环节出现疏忽或差错，都有可能影响到并购的成效和资产重组成本，甚至导致失败。因此，并购的程度及其所涉及调查方案。并购目标确定方案、评估方案、并购方式的方案等，都要加以科学地论证。（2）在西方国家，有近50％的并购是失败的，而Pricewaterhouse会计师事务所的调查表明，对目标公司没有缜密的发展计划、融资出现预期不到的困难等，是其中的重要原因。因此，并购的具体方案中，不仅要求实施方案十分完善，而且要在并购后的发展方案、资产整合方案、人才调整方案和融资方案等方面加以科学地论证。

4．重组机理上以资产为纽带。

企业间并购的完成只表明在法律意义上完成了产权交易，只表明资本存量的形式调整和企业组织形式上的重新组合，并不表明企业间重组的真正完成。无论是何种目的的企业并购，都必需在并购后进行企业重组。在具体的企业间并购重组中，务必贯彻以资产为纽带这一原则。

这一原则的体现是多方面的：（1）体现在确定并购的具体目标时，其中一个尺度就是取决于并购企业与被并购企业间的资产可否建立一种有助于提高资产整体效益的纽带关系。（2）体现在重组双方的地位上，主导地位企业的确定取决于其资产的优势，即净资产的多少和整个资产的综合获利能力。（3）体现在重组的主要内容上，是指企业重组的客体主要是各种资产间的重组，如无形资产、固定资产、流动资产和长期投资间的纵横向重组与盘活。（4）体现在重组的不同客体间关系上，是指以资产重组为核心，组织重组、权力重组、产权重组、人力资源重组、企业文化重组等，都应当围绕是否实现了资产间最优化配置和重组来进行。（5）体现在未来集团的组成上，就是集团核心企业通过控股、参股等形式，与其它企业建立起紧密的资产联结纽带，形成其子公司、孙公司和关联公司。

5．并购行业选择上以产业政策为导向

企业并购是企业开展多元化经营的有效途径。因此，企业尤其是企业集团在谋求发展、寻找新增长点和规避产品单一与经营范围较小的市场风险时，往往进行跨行业并购，进行混合式重组。我们在分析国外大企业集团成功发展经验后认为，并购确实是有效途径。这对于国内企业来说，也不例外，不能因为受种种因素影响遭受挫折而否定这一方向。但是，充分把握国家产业政策的中长期导向，是实施并购的重要原则。

产业政策导向是调整社会总供求关系失衡状况的一种体现，体现出某一行业在一定时期内的发展前景，涉及到税收政策扶植、信贷政策倾斜、社会相应需求增加等。这些都有助于并购后资产保值增值能力的提高，有助于促进并购的成功。

6．并购整合以资金和管理效用为目标。

实施并购战略中的一个重要问题就是并购哪些行业的哪些企业，并购多少个企业（公司）才能算做“适度”。这里就涉及诸如资金和管理能力等问题。

（1）从规模经济理论分析，规模经济非规模越大越“经济”，规模经济在效益上同样有递增、稳定与递减三种状态。（2）从西方巨型企业集团的兴衰史与发展现状来看，并非所有的巨型企业集团的发展能力、获利能力与竞争能力都很强，国际商用机器公司、通用公司等500强中的集团曾一度陷入困境和出现巨额亏损。（3）从我国企业发展现状来看，盲目地扩大企业规模、非理性并购其它企业往往无助于提高企业自下而上的发展能力，反而不利于企业发展战略的实现。

7．并购进程应循序渐进。

实施并购战略应遵循渐进原则，这是因为：（1）即使是十分充分的理论论证，也和实际中的具体操作间存在很大差距。复杂的资产空间结构、资产性质结构、资产形态结构以及多变的市场供求关系、行业发展态势和政治经济环境，决定了并购战略实施在一个有序的、渐进的层层推进过程，操之过急势必事与愿违。（2）大多数企业缺乏并购大型企业的实践经验，而并购本身又是一项技术性、策略性很强的经济活动，客观上需要一个逐步的摸索的过程。

8．并购与生产经营有机结合。

企业并购与企业生产经营的关系往往被本末倒置。虽然企业并购是个产经营转向资本经营的一种表现形式。但这种形式只是更好地进行生产经营的手段，不是生产经营的目的，更不能取代或放弃生产经营。而现实中，企业家们往往在并购方面投入过宏大的精力，却在并购后生产经营上投入精力过少；证券市场的投资者也过多地停留在并购概念上，却较少地关注并购之后究竟能为企业带来多少投资回报；政府部门管理者往往十分强调组建多少个大企业集团，而对于重组形成集团后产生经营能力会不会有显著提高重视不够。

就资本经营与生产经营关系而言，生产经营是企业的根本，资本经营是搞好与拓展生产经营的有效途径。只有将两者有机地结合在一起，才能最终有助于实现资产保值增值最大化或利润最大化。

并购之后进行有效的整合

并购能否成功，关键要看并购之后的整合，重点要帮好被兼并企业的人事安排，管理模式的组合，资产的处置，供销整合，文化整合等方面，李嘉诚投资成功的决策或许会带给我们有益的启示。

要造就一个成功的政治家，也许只需要数年的功夫；但要造就一个成功的商人，尤其是一个白手起家的商人，则需要用一生的时间。李嘉诚一生的成功经历就说明了这一点。以李嘉诚的聪明他不会逊色于任何一个人，以李嘉诚的人生哲学，他也不曾出现过巨大的失误。但他仍然用了将近一生的时间才做出了今天的成绩。他的经历说明，成功的道路上确实没有捷径可走，一分耕耘一分收获，奋斗一生才能收获一生。

李嘉诚，祖籍广东潮安，长江实业及和记黄埔有限公司主席。他的经商经历如下：

1950年，他开设小型塑胶厂，取名长江，后转而投资地产。

1972年长江实业上市，79年向汇丰购入老牌英资洋行和记黄埔。