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解决之道 （第2页）

1994年1月，透过持有的加怡集团买入吉隆坡工业5％股权；6月，与北京7家饭店（包括长城饭店、香山饭店、华都饭店、燕都饭店、前门饭店及燕京饭店）签订转让合同（股权不低于50％）；同年10月，长实旗下的加怡集团与江苏省国际信托投资公司及东南亚公司合组投资公司，注册资本为5000万美元，加怡占30％股权，即投资为1500万美元，涉及江苏省多个企业及基建项目；11月，长实发展北京长营康居住宅区，正式动工兴建，总投资12亿元人民币；另外，长实又参与发展位于珠海市唐家镇的低密度住宅计划，总投资为3000万美元。

1994年12月27日盈科拓展亚洲有限公司（收购海裕亚洲后的易名）签订两项国内合营协议，发展北京市中心一个地盘，以及设计、兴建和经营广东省高要市一座发电厂，总投资约3120万美元。

盈科拓展集团94年11月在星洲宣布设立电信业务公司，为星洲的跨国公司提供卫星通讯服务，另外，盈科拓展集团的业务多元化，在越南购入酒店，耗资约530万美元．

1995年3月，李嘉诚表示，长实及和黄已承诺投入大陆发展项目的资金共200亿港元，透过集团本身提供；同年4月，李嘉诚减持新鸿基工业至3．25％。

据统计，李嘉诚的旗舰长江实业（占34．95％股份）市值是740．56亿港元，下控的和黄（占44．05％）为综合企业，业务包括房地产发展与投资、货柜码头与航运、零售、制造及其他服务电讯与传媒、能源、财务及投资，而和黄拥有香港电灯34．6％股权，李嘉诚投资于中信泰富、首长国际，并在美加等地大量的资产，其所领导的和记黄埔1997年被列入世界经济五百强。

进入20世纪80年代以后，李嘉诚的企业投资计划基本上演变成金融资本营运的现代模式，在李嘉诚周围大量的金融投资专家的策划下，仅用了二十余年的时间就完成了企业从小规模到公司跨国经营的金融资本积累。这其中，李嘉诚所坚持的正确的金融资本营运方式可谓是成功的基础。以下我们就介绍一下李嘉诚在金融资本营运中所惯用的四个基本原则。

1．实行组合经营，分散投资风险。

李嘉诚指出，在资本营运过程中，收益和风险是紧密相联的。在风险已定的情况下使投资报酬最高，或在报酬已定的情况下使风险最小，这是金融资本营运的基本原则。根据这一原则，在金融资本营运过程中，企业要尽力保护本金，增加收益，减少损失。

企业在安排金融资本营运方案时，要实行组合投资经营，即将各种不同类型的金融资本运作方式合理搭配起来，以分散企业的投资经营风险。在这个过程中，关键是要客观地评判自身随风险能力的强弱，并据此制订适合企业实际的组合方案。理性的投资者往往会对其资金的运用作出巧妙的安排，常用的方法是“投资计划三分法”，即把资金分为三部分，一部分资金用于购买安全性高的债券或优先股，一部分资金用于购买具有成长性的普通股，还有一部分则作为准备金，以待更好的投资机会或用来弥补意外损失。

2．明确经营目标，完善投资计划。

李嘉诚认为，要使企业的金融资本营运取得成效，首先应该确定一个清晰而明确的目标，以避免投资经营的盲目性。同时，还应制订一项完善的投资计划，以指导整个金融资本营运活动的顺利开展。

完善的投资计划，不仅是企业经营成功的基础，而且有助于消除或减少投资者的错误判断。企业在拟定投资经营计划时，应着重考虑以下因素：第一，投资资金的来源与稳定性。一个理性而成功的投资者，需要恒心和持久性，特别是当投资于具有成长性的股票时，更不能半途而废。因此，在拟定计划前，一定要考虑好投资资金的获取渠道以及资金来源的稳定程度，这两点是决定企业投资经营计划的前提条件。第二，投资收益的获取方式。企业的资本经营方式是以实业资本营运为主，还是以金融资本营运为主；是以股票投资经营为主，还是以债券投资为主。第三，处理好可获得的信息，把握住时机。金融资本营运行为与效果通常会表现出较大的波动性，投资者应注意收集有关的信息，以便随时准备应付可能发生的变动。

3．勿存任何侥幸心理

李嘉诚指出，企业在实施金融资本营运过程中，一定要力求稳妥、可靠、合理，绝对不能像赌徒在赌桌上那样孤注一掷。一名成功的投资决策者，必须具有丰富的知识、长期的经验、熟练的技巧、高度的智慧和当机立断的决心，存有任何侥幸心理所做的决定都是危险的。投资者千万不能在还没有明确投资经营的前途之前就慌忙采取行动，仓促的行动往往会导致投资活动的失败。

4．依据自己的判断，理智地进行投资。

李嘉诚认为，在金融资本营运的交易市场上，谣言常常是最多的。假如企业的投资决策者缺乏准确的判断能力，人云亦云，受谣言所干扰，那就必定会失去方向。因此，进行金融资本营运活动，投资者一定要冷静、慎重、理智，善于控制自己的情绪，对各种类型的经营方式要作认真的比较，最后再选择最适合的运作对象和方式。

李嘉诚指出，在金融资本运行时，要善于把握时机，当机立断，因为金融资本营运的机会是稍纵即逝的。如果企业投资者经过详细的研究分析，认为这时是购入或者卖出有价证券的有利时机，那么就应该把握住机会，及时地下单买入或者卖出。如果一直犹豫不决，希望等出现更好的机会再采取行动，那么很可能就会错过经营交易的最佳时机。因此，当投资者做出成熟的决策时就应该及时加以贯彻，迟疑不决只会贻误时机，失去已到手的利益。

当然，作为金融资本营运的领导者和投资决策者也要具有一定的能力，因为金融资本运作是一项需要高度智慧性劳动的复杂工作，因而投资决策者必须具有坚实的相关理论知识以及一定的经营能力。而理论知识的积累和能力的培养，又要求投资决策者必须不断地学习以及更多地参与金融资本经营活动的实践，以提高自身的理论水平和实际的经营能力。

并购的直接目的是想达到规模经济、规模效益的效果。是否能从实质上真正实现这一点，最简单的衡量方法是：生产能力有没有增加，生产成本有没有降低。要抓住几个最基本的参数。如果生产量增加了，而生产成本并没有变，就证明该达到的规模效益还没有达到，就需要找出原因来，所以在并购之前企业家应当清楚并审视自己如何做到规模效益。否则，当市场需求不再保持旺盛的时候，你收购的企业将变成负担。所以不能单纯地要求收购后增大生产能力，这只能临时性地满足市场，而只有产量增加了，成本下来了，当市场地需求不再上升的时候，才能继续保持一种优势。

处理并购后遗症的八项要领

并购工作做得好，可以挽救一项当初策划不周的并购交易，也可以使一项认真设计的并购取得辉煌成就。那么，进行成功并购的关键要素有哪些呢？

1．积极应对并购后的衰退

两家公司并购以后，很难出现结婚之后的蜜月状态。即使出现一个蜜月一样的短暂时期，也是转瞬即逝。并购之后的最好情况，莫过于有一个较短的调适期。当然，多数时候都存在着严重的并购创伤，而且持续的时间过长。

并购事件过后，公司在管理变革的过程中遇到的那些问题开始暴露出来，这将持续几个月甚至几年时间。被并购公司几乎总是有一个停滞时期，丧失了发展活力。

就大多数并购经历来说，最严重的呆滞期出现于最初的几个月中。然后公司缓缓地复苏，大概要花上12年时间才能完全恢复。当然，也有一些企业永远也恢复不了活力，尽管最初的意图是要发挥两个企业并购带来的协同效应。

事实上，并购后的衰退已经成为十分常见的现象．人们基本上把它看作是并购过程并存的一个必然阶段，但并购之后发生衰退的强度和持续时间，可以控制并保持在最轻程度。所以最高主管人必须彻底、果断地采取行动，不仅仅是进行改革，而且要做正确的改革，然后明智地管理并购造成的内部紊乱。

2．强调速度的重要性

过去，关于并购工作的传统观点是主张缓慢过渡。其理论基础是：渐进很重要。我们必须放慢速度、谨慎小心，尽量避免出错。我们不能去搞超出人们承受能力的变革。

这些说法听起来很有道理，好像十分体谅人们的承受能力。而问题是，这种想法大错特错。

从根本上说，员工们讨厌缓慢的并购过程。缓慢的方式使得问题恶化，无法利用并购事件引发出来的能量。

在并购期间，即要小心谨慎又要迅速行动。速度是你的助手。快速的并购方式反映着一种强烈的紧迫感，其效果远远超过谨慎的战略。由于进展迅速而产生的问题，比起进展缓慢而产生的问题是微不足道的。

从一开始就计划以快速行动完成并购过程是重要的。母公司应该传递一种紧迫意识，表明新的体制是行动导向的。一开始的措施就应当反映并购方对进度的要求。一开始的启动措施应当传递这样的信息：新的组织将不再是一个不思变革、安于现状的企业。

这里还应当强调，被并购方的员工对母公司的判断，是通过母公司做些什么，而不是听任它的高级主管说些什么。事实上，人们对并购方口头或文字的表达疑虑重重，只有实际做的事情才说明问题。