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风险分析 （第2页）

并购之后不能达到预期目的的案例不胜枚举，正如我们在前面的风险中提到的那样，大企业并不一定就代表未来企业发展的方向，而大型企业往往因为一个决策错误就会带来巨大的损失，有时甚至是灭顶之灾。

飞利浦电子公司买下了用其灯泡点亮的那个将被放置在纽约时代广场上、标志2000年开始的著名大球的权利。但是在许多方面．这个荷兰公司的经营方针看起来还停留在前一个时代。飞利浦公司是除亚洲公司之外世界上最大的消费电子产品公司，在全世界所有消费电子产品公司中也名列第三。但是，甚至在连标新立异的美国公司也在进行精简，将其重点放在核心业务之际，飞利浦公司还是顽固地坚持产品多样化。事实上，飞利浦在生产所有品种的消费电子产品，从烤面包机到电视机，从软件到计算机芯片，从电子牙刷到交通管理系统。它甚至在生产13种不同型号的电饭煲。

但是看起来，飞利浦公司和它的投资者已经为公司的全面出击政策付出了代价。去年，飞利浦公司的营业收入出现了一定幅度的下降，它的资本利润率（普遍用来衡量利润率的标准）只有5．2％，大大低于业界的平均水平，可以肯定，飞利浦公司在全球市场上仍然是值得重视的一支力量。无论怎么说，它是生产录像机和激光唱机的先驱者，它的技术基础很可能比任何一家欧洲公司都要深厚和广泛。此外，它的首席执行官科尔·布恩斯拉因为其营销才能而名声在外。

直至最近，飞利浦的管理层还没有得到太多的刺激来积极主动地增加公司收入。例如，主管人中的薪水与公司业绩之间没有密切的联系。但是在布恩斯特拉1996年10月到飞利浦上任的那段日子里，飞利浦发给高级经理人员的期权股票数量增加了一倍，以鼓励他们重视股票的价值。

在某种程度上，这一措施看起来取得了成效。今年6月，飞利浦公司买回了它的8％的股权，将现金返还给了投资者，预计在明年，它还会买回更多的股权。总的来说，自布恩斯特拉接管公司之后，公司的股票价值增加了近两倍，不过，分析家仍然认为股票的价值低估了。

61岁的布恩斯特以传统和历史作为保持公司完整的理由。但是即便如此，这位首席执行官也没有在公司重组方面无所作为。在过去3年里，布恩斯特拉卖掉了40家子公司，或者说中断了与它们的关系，将公司重新组成了他称为“积木”的8个集团。他的最为引人注目的削减公司的举动之一是，去年它以大约102亿美元的价格将飞利浦公司在波利格拉姆公司（一家电影和音乐公司）中的75％的股份卖给了西格勒姆公司，因为这家公司不符合他要把重点放在从事大批量生产的电子公司上的计划。在他上任之初的一次引起争议的举动中，布恩斯特拉将飞利浦公司的总部从没有生气的小镇艾恩德霍芬迁到了阿姆斯特丹，为的是给飞利浦的公司作风重新注入活力。

他的最引人注目的一些首创之举表现在营销上。他发起一项全球营销行动，对飞利浦公司令人困惑的产品品牌进行整顿。例如，它的电视机过去是以Magnovox品牌销售的，而其他所有产品则以飞利浦品牌销售。公司还将广告开支增加了一倍多，每年约为1亿美元。另外，它还同意在10年内支付2亿多美元。让公司的名号登上美国亚特兰大市新建的体育场。

然而，让那些希望飞利浦公司再苗条一些的人感到十分沮丧的是，布恩斯特拉也增添了新的大公司，如生产医疗设备的ATI超声波公司。加上这个公司，飞利浦公司的规模就几乎与原来一样了——有80个公司，布恩斯特拉接管之时为120个公司。飞利浦公司仍然有一些经营状况不佳的子公司。它的消费产品部占公司销售额的1／4，但是它去年的营业额出现了亏损——在它为与美国朗讯科技公司合资的亏损的移动电话公司还债之后。这个部门现在仍在挣扎之中。

飞利浦四面出击的做法可能在其他方面也带来了不利影响。分析家估计，飞利浦各部分的价值超过了公司整体的目前股市价值的50％，因为有时候单个的业务部门因为与飞利浦的关系而受影响。公司的半导体集团是飞利浦公司赢利最多的集团，但是在芯片销售上的日子也不好过，因为它在消费产品（如电视机和移动电话）中的竞争对手不大可能从也在竞争这些业务的公司那里购买芯片。

还有员工问题。飞利浦公司有23．4万名员工，比它的主要对手索尼公司要多5．9万人，而索尼公司的年收入超过飞利浦公司44％。在布恩斯特拉的领导下，员工的人数一直很稳定，虽然他认为公司仍然需要将其214个工厂关掉54个。然而，他已宣布没有关闭工厂的固定时间表。

不加控制的增长

并购后不善于管理，使曾显赫一时的伯格公司的收益，终究慢了下来。它虽然没有招致灭顶之灾，却再也不能称雄于快餐业了。为什么会有这样的结局?当我们把伯格厨师公司与同行业中最成功的麦当劳公司相比较时，就会发现其中的原因。

在汉堡包大学，一所专门培训麦当劳公司的经理和老板的学校里，特别强调对顾客的服务。一本350页的经营手册，规定雇员都要遵守严格的标准，包括食物配制、设备爱护和维修方面的标准。食品的制作完全是标准化的，一磅肉所含的脂肪必须少于19％，小面包只能是3．5英寸宽，每个汉堡包不能有多于1／4盎司的洋葱，每种食品出炉后存放的时间也是由公司总部规定的。例如，法国油炸食品是7分钟，汉堡包10分钟，咖啡30分钟，若超过规定的时间，所有的东西都必须扔掉。公司审查员仔细检查着这部分业务，以确保所有的食品都保持同样的高质量。正如一句被广泛引用的话所说的：“麦当劳公司的成功是因为它把带有臭味的路边汉堡包摊，变成了清洁的、高效的、充满家庭气氛的饭馆。”

麦当劳公司对特许经营的审批是逐个进行的，只有当经营者令人满意地符合严格的标准时，才同意接纳。这与其他大部分的公司的做法不大相同，后者把地区的特许经营权授予大的投资者，只要他们在规定的期限内建起指定数量的分店就可以了。尽管麦当劳的公司发展很快，但无论是自有的还是特许经营的分店，都很少出现不符合标准的情况。

麦当劳公司以苛刻的眼光来挑选分店座落的地点，以确保每个分店都具有最大的成功机会。此外，独特的建筑式样和拱门也使麦当劳快餐店从老远的地方望去就十分惹人注目。

麦当劳是零售商中大众媒介广告中的最大使用者之一，在这方面每年预算超过5000万美元。70年代初，对小学生所做的一次调查显示：有96％的学生知道罗纳德·麦克唐纳，把他仅列于圣诞老人之后。

在所有这些经营领域里，伯格厨师公司都显得逊色于麦当劳公司。它缺乏独特的形象和持续一贯的作风，缺少多样化的品种，而且促销费用也不足——在进行发展的那些年里，宣传促销费用每年只有250万美元，而麦当劳公司是5000万美元，乏力的宣传使它难以得到公众的认可，缺乏鲜明的个性和对顾客的吸引力。此外，伯格厨师公司缺少一个计划周密、组织得有条不紊的筛选程序来批准进行特许经营者，也缺少一份详尽的培训计划，以确保产生令人满意的经营程序。伯格公司的控制和审计根本比不上麦当劳公司全面和严格。

从伯格厨师公司的经历中，我们可以看到，通过授予特许经营，一方面可以使企业获得较为迅速的发展，另一方面，一些经营较差的分店可能会对其他的分店产生不利的影响，因为有的分店都是以相同的形式和标识进行经营的。一个特许经营体系是由各个独立的企业家组成的，他们往往比连锁公司所雇的经理受到更少的控制。假如一个企业希望充分了解出现的问题和机会，使企业的资源得到最大限度的利用，假如它想保持一个理想的形象和行为标准，那么它必须对分布于各地的分店进行严格的控制。就象我们前面所提到的那样，在特许经营中这一点尤为重要。控制不仅仅意味着制订标准，而且意味着要进行监督，以确保这些标准的实施。地区和总部的负责人应经常地、不定期地访问分店，对照检查是否逐一落实了。对个别分店的经营情况偏离标准太远时，就要采取必要的补救措施。但是，伯格厨师公司没有这样做。这一严重失误最终导致了令人遗憾的结局。

组织机构的调整滞后于战略调整

从理论上讲，战略调整应优先于组织机构的调整，否则量变会引起质变，更不能忽视组织机构的调整。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。

“绿丹兰”这个化妆品品牌在20世纪90年代初红遍了中国大地。绿丹兰企业集团在短短的4年时间里，产值就达到了1亿元以上，经济效益连年以，110％的速度增长，然而就是这样一个消费者喜爱的品牌在90年代中期以后突然销声匿迹，引起了人们的普遍猜测：绿丹兰怎么了?

绿丹兰垮就垮在它忽视了组织结构对战略的制约作用。绿丹兰对它的营销渠道曾经非常自信和炫耀，其总裁李贵辉先生也十分了解“掌握渠道就是霸主，接近顾客就是赢家”的道理。他按照“朋友、富贵、天长地久”的公司理念推出了绿丹兰特有的经营政策——老板政策。所谓“老板政策”就是奉行“公司集团为大老板，合伙人为中老板，关系人为小老板”的政策。这一政策在渠道建设方面的直接体现就是大胆地向销售网络的基层放权，基本做法是：绿丹兰在总部设立负责营销的经营总公司，经营总公司实行总经理承包负责制，这个总经理不是绿丹兰的股东，完不成任务可能遭到解聘或调离，但人事权力和财务权力很大，是名副其实的中老板；同时，绿丹兰在全国各地设立办事处，经营管理的形式与经营总公司也差不多。办事处的开办费由总部垫支，办事处所销售的绿丹兰产品，全部是代销，办事处负责人除了智力投资外，并不需要资金投资，他们的收入根据实际销售回款按约定比例提成，办事处人员的招聘、工资、奖金全部由办事处负责人自行决定。办事处的权力比一般企业大得多，确实是一位小老板。

当时，绿丹兰为自己的这种模式感到非常自豪，他们的宣传资料说：“在当今出现‘信任危机’的中国，绿丹兰却大胆让各地办事处负责人成为‘诸侯’，绝大多数的办事处负责人自然会投桃报李，积极开辟销售网点，推销绿丹兰的产品。”

在绿丹兰发展的初期，这种组织模式的确起到了一定的积极作用，它充分发挥了办事处的能动性和灵活性。但是，随着绿丹兰知名度的提高和营业额的上升，这种组织结构的弊端日益显露：办事处的责任和权利不相对称，严重影响到总部的整体利益。显然，此时的“小老板”已经束缚了企业的整体战略发展，然而，李贵辉仍然没有意识到这个问题。毕竟现实是非常残酷的，这些办事处负责人并没有“投桃报李”，而确实成了老板和“诸侯”。当大批绿丹兰产品铺向全国各个办事处时，并没有得到应有的回款，绿丹兰很快就出现了现金流问题。一位曾经在绿丹兰工作的高级管理人员对我说，这些”诸侯”根本不考虑总部的利益，也不服从指挥，以至于总部发工资的时候，最高领导都要向这些“诸侯”“求爷爷告奶奶”地讨一点钱回来。最终，绿丹兰还是撑不住了，李贵辉的“渠道老板”理论与他的”共同富贵”理念也遭受了重大挫折。

草率收购步入歧途

作为企业来说，兼并收购的方法突然多种多样，但是最终的目的却是大同小异那就是扩大企业规模，提高市场占有率。可是，有些企业并非这样，波顿公司就是这样的一个例子。

1857年，美国得克萨斯州的一位从事报业的人盖尔·波顿创立了波顿公司。在美国内战期间，公司最初经营时只出售一些奶酪，后来转向经营化工产品。经过一百多年的经营：公司到60年代已创出了一些著名品牌。由于化工产品的价格波动较大，1970年波顿公司的总经理约根·J·萨里瓦决定转向生产消费品。

1991年11月，公司原董事长温特斯因退休宣布退出公司董事会，他的好友第安马托成为最理想的继承者。尽管两个人是一对好友，但他们的管理方式却迥然不同。温特斯对手下的高级职员非常信任，他放手释权，给下层人足够的自由空间。而第安马托却恰恰相反，他固执、严厉，喜欢参与每件事件。他的这种工作方式令公司高层管理人员无法接受，所以在他担任公司董事长职务之时，波顿公司很快开始走下坡路。

事实上，在温特斯任职时期，波顿公司问题的根源早就播下了种。温特斯幻想使波顿从一个单一的生产企业转变为一个产供销一体化的大企业。1986年至1991年期间，温特斯共花费20亿美元用于收购91家公司。正如一个主管人员所说：“我们收购公司的目的就是为了卖!”在这一收购计划中，波顿公司有时只花两个星期的调查便草草决定买下。很快，有些公司被证明是一种赔钱的买卖。例如，1987年，波顿公司花了近1亿美元买下了劳拉·斯卡达的土豆条生产线。而不出一年的时间，由于工会的纠纷，波顿公司被迫关闭了该企业在加州所有的生产基地。此后，波顿公司把生产基地迁往盐湖城，但由于原料昂贵及质量控制问题也没成功，1993年，波顿以2000万美元卖掉了劳拉·斯卡达公司。这场失误使波顿共损失了1．5亿美元。