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解析之道 （第3页）

为了实现最佳评估，在评估标准方面应该注意以下问题：一是销售区域的潜力以及区域形状的差异、地理分布状况、交通条件等对推销效果的影响；二是一些非数量性的标准很难求得一平均值，例如，工作热情、判断力、责任感、合作性等。

③工作绩效的正式评估

正式评估通常可以采用两种方法：第一种方法是横向比较——推销员之间的比较，即比较不同推销员一定时期的销售量和销售效率。当然，这种比较必须建立在各区域市场的销售潜力、工作量、竞争环境、企业促销组合大致相同的基础上。应该注意的是，销售量并非反映推销员全部工作成就的最佳指标，营销管理部门应该对检查推销员工作效益的其他指标进行全面衡量。

第二种常见的评估方法是纵向比较——同一推销员现在和过去工作实绩的比较，包括销售额、毛利、销售费用、新增顾客数、丧失顾客数、每个顾客平均销售额、每个顾客平均毛利等数量指标的分析、比较。这种评估方式有利于衡量推销员工作的改善状况。

除了对推销员的工作成绩进行评估外，在有条件的情况下，也应该对推销员的素质进行评估。素质评估包括对推销员的知识、人格、对工作的热忱、思想品质、奋发向上的性格的评价等。

有效地管自己的销售人员

为了有效地管自己的销售人员，需要要从以下几个方面着手：

1．能很方便地计算销售人员的定额，因为有些产品大多是高价值的复杂产品，潜在用户不会马上下订单，从有购买需求和意向到产品选型，实际购买少则3个月，多则2年时间。通过分析，在年初可以很科学地分配定额，比如某潜在用户下一年有意向购买100万元的产品，计算定额时就是100×25％＝25万元，其他潜在用户依此类推，将某个销售人员所负责区域内所有潜在用户的数值相加就得出了总的年度定额。当然有些销售人员为了降低定额，有可能不把潜在用户列在清单上，这都是普遍问题，需要用严格的制度来约束，而不是凭自觉。如果一个销售人员某一天签了一个大单子，但是这个用户从未在销售漏斗上出现过，作为销售经理应当如何做呢?一方面这个大单子帮助本部门，甚至本企业完成于销售任务，另一方面，这种做法与公司的要求相去甚远。一个规范的大公司通常会这样做，销售人员应当得到的奖金或佣金一分也不会少，因为这是年初时公司的承诺，不能因为销售人员不按要求去做而撕毁协议。另一方面，销售经理或公司高层经理会明确地告诉这样的销售人员和其他人员，这样做会丧失个人的信誉，永远也不会得到重用或提升，因为一个人的职位越高，权力就越大，如果只有能力而没有人品，是不配担任管理工作的。

2．可以有效地管理和督促销售人员，销售经理通过定期检查销售漏斗，能够及时发现问题，比如在某个销售人员的漏斗中，有一个潜在用户在很长一段时间里一直停留在某个位置，这时候销售经理就会提出质疑，问一下为什么，如果总是处在漏斗的上部，可能是潜在用户还没有下决心购买，处在摇摆不定的状态，也可能是销售人员长期没有联系，情况掌握得不准。如果总是处在漏斗的中部，可能是潜在用户面对两难的选择，拿不定主意，也可能是潜在用户已经被竞争对手抢去，只是潜在用户不愿明说，总是说还在考虑之中。如果总是处在漏斗的下部，可能是潜在用户公司内部有问题，比如意见不一致，资金不到位，上级领导不批准等。分析出原因之后就可以对症下药。

3．在给销售人员分配“地盘”时有指导作用，为了平衡销售人员的负担，分配地盘时要平衡，避免有人“肥”得流油，有人瘦得揭不开锅。对于发达地区来说，有些省市可能同时有多个人负责，只是侧重面不一样。与此相反，对于欠发达地区来说，也可能一个人负责多个省市的业务。如果按照行业来划分地盘的话，道理也一样。另一方面，发达地区销售人员的定额一般高于欠发达地区，因为做同样大小的生意，付出的代价不一样，而衡量销售人员业绩的标准既要看定额高低，也要看超额完成任务的比例。

4．避免人员跳槽时带走重要用户的问题，销售管理体系的建立可以最大限度地掌握潜在用户的动态，因为这些非常有价值的信息不是销售人员的“个人财产”，而是公司的“集体财产”，销售人员有一份，销售经理也有一份。当某个销售人员提出离职申请时，销售经理就要及时检查核，与接替该岗位的销售人员一道进行交接，对于处在漏斗下部（75％成功率）的潜在用户要上门交接，告诉潜在用户从今以后将由某某人负责这个潜在用户的工作。处在漏斗中部（50％成功率）的潜在用户要进行电话交接，要离职的销售人员与潜在用户联系上之后告诉对方，从今以后由某某人负责贵公司的业务，请对方与新的销售人员在电话上认识，并商定下一步的会面时间。对于处在漏斗上部的潜在用户来说，在新的销售人员完成了75％和50％潜在用户的交接之后，就开始进行电话联系，通报对方本公司人员的变化情况，并安排时间详细探讨下一步的业务合作事宜。这样做基本上避免了用户跟着销售人员走的问题，因为购买方的采购人员不可能今天说这家公司的产品好，明天说那家公司的产品好，一旦大家都知道了卖方的人员变动情况，就形成了一种压力，采购人员如果跟着销售人员走，就有串通或受贿的嫌疑。

提高团队意识和积极性

万事皆人为。因此做好对人的管理是关键所在。用有效的管理办法增强员工的团队意识，调动员工的积极性，是销售管理的重要一环。

1．人才管理的意义

在现代企业管理中，人员管理在今天有了更高的要求，甚至比管理生产显得更为重要，企业的管理者从经理、厂长、车间或部门负责人到每个职能岗位的管理人员，都必须让其在精通专业知识的基础上，通晓现代管理知识，具有决策、指挥、协调的才能，既要懂得技术，又要懂得经济。同时还应具备社会学、心理学、法律、政治、人际关系学、公共关系、伦理学等知识。社会的发展趋势，经验管理不得不让严格的科学管理、企业的决策者和管理者、组织者都必须重视管理人才。

当今，人们已把管理科学、技术并称为现代社会的“三大支柱”，人们往往把管理看作一种经济资源，甚至把它称为“第三生产力”。

有人这样评论道：19世纪是经济学家吃香，而20世纪40年代以后，却是管理人才的天下了。

在当今社会，衡量一个企业的先进与否，衡量一个国家的经济发展水平，着眼点已以“技术差距”转到“管理差距”上，因为技术和设备只要有充裕的资金都可以买得到，而管理水平却不是钱能办到的事。管理水平不同，即使使用相同的技术设备，其经营效果也是大不一样的。可见，管理人才在当今现代社会的经济等各方面的发展中，占有越来越重要的地位。

培养和选择各个方面的管理人才，已被各个国家、各个企业摆到了战略性的高度上。据美国《幸福》杂志对1979年的最大的500家工业公司的调查显示，各个企业的高级领导层中，有半数以上的人受过商学或经济学高等教育，有14的人曾在工商研究院学习过，其中有2／5的人是学过金融和法律的，正因为如此，经济管理专业成为美国大学发展最为迅速的一门专业。

2．增强员工的团队意识

在企业管理中，和谐而有序的团队是一个企业走向成功的关键因素之一。作为企业的管理者和组织者，应该努力塑造完美的团队意识；作为团队的领袖和核心人物，整个团队的前进方向和精神实质都是由你来决定的，你的威信是至关重要的，你的精神和意志力是整个团队的灵魂和效仿的对象。

很多企业的管理者更多地追求企业的人才精英，以为依靠少数拔尖人物就可以解决一切问题，这实际上是对人才资源管理的错误认识，这样做的后果只能是人员缺乏配合，整体战斗力微弱，甚至可能会出现人员之间相互拆台、推诿、扯皮，造成人员间的障碍与阻力。

有的人过于强调个性化，认为团队精神与个性化相违背，实质上，个性化与团队精神只是一个问题的两个方面，二者并不矛盾。企业的发展与整体形象追求个性化，主要针对外部而言，就企业的内部而言，更加强调团队精神，强调员工间的协调与合作，这有利于公司的发展，有利于公司的个性化的必然要求。

在增强员工的团队精神时，管理者应充分尊重员工，保护员工的利益，重视员工工作的成就和他们的积极性。比如你可以和员工一起聊天、就餐、郊游、观看文体表演，与员工一起制订工作计划，看望生病的家属和员工，举办各种联谊会、交流会。

在增强团队精神时，企业的管理者要充分了解员工的喜恶，每个员工之间互相了解彼此。这样，只有彼此之间的距离拉近，你才能最全面地掌握每个人，然后根据每个人的特点，安置不同的任务，并确保互相能够有效地配合，并且出色的完成任务。企业的管理者必须按照每个员工的不同特点，进行严格的训练，寻求彼此间的最佳组合，以提高整体的竞争力和实力。

同时，管理者还应该找到一种能够凝聚员工精神的方式。通过这种方式，可以使员工成功的渴望能够集合在一起，彼此协作，顺利地实现这一目标。比如一句凝聚企业精神的口号，一次体现企业团结合作的活动，都可以增强团队意识。

培养团队精神应从日常生活的点滴做起，不要停留在表面。

3．下放权力的管理策略

明智的企业管理者都是善于把决策权下放给部下的，因为不可能出现所有的、最高的智慧都集中在一个人身上的情况。能不能适当地处理好集权与放权的关系，是公司能不能很好地发展的重要条件。

权力过于集中，有许多弊端。其一是个人的权力无法受到约束，独断专行。其二是这样做的后果必然会压制人才，影响属下发挥能力和智慧。避免这种问题发生的重要条件就是下放权力，在这方面，有些企业做很好，从中受益。

SHV控股公司的总部在荷兰，是一家经营能源和消费品的企业。1995年，它的销售额为110亿美元，收入为3．15亿美元。在过去的几年里，由于范·弗利辛根新的人才使用策略的优势，公司的销售额和收入都增加了9倍，现在公司的收入已达30亿美元。

范·弗利辛根的人才使用策略就是给属下更大的权力，让他们发挥巨大的能量，在他看来，给属下一些权力，就会得到应有的回报，同时让他们承担更多的责任，他们就会有更大的发挥能量的空间，这就是放权管理。

SHV公司的下放策略实施之前，在世界各地分公司的管理人员，主要任务是执行总公司的决定。结果是大家对于具体的执行过程和执行结果都不太重视，每个人都认为这不是自己的责任。

为了扭转这一格局，范·弗利辛把90％的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的管理者，总公司只承担10％的责任。

在下放权力的同时，总公司对员工表现出了充分的信任。在范·弗利辛看来，让员工独挡一面是非常重要的。员工中的一些人精明能干，具有极强的自信心和进取心，公司的管理者不必对他们指手划脚。他认为：“他们是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”

他无论在什么时候都非常信任员工，有时当他收到某个部下请求帮助的信或者备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，再加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”

权力的下放和对员工的充分信任使每个分公司的员工都激发起了积极性，每个具体的管理者都把本公司的发展和前途看作是自己的职责。每一个能独挡一面的人都能发挥自己的才能和创造性，而其他人也都为这一目标而努力工作。

另一个明显的例子是摩根财团。摩根作为世界金融巨头、世界上的最大财团之一，有着自己独特管理模式，它的老板摩根凡事都亲自解决，但是对于这样一个庞大的集体来说，他采取了“分权”的管理方法。

他把他的亿万财产的各项业务，分给不同的人和部门来管理。这些部门的负责人在获得权力的同时，也必须承担权力下放承担的各种责任。

美国西南航空公司也有类似的状况，由于公司最高领导强调彼此间的信任和“各人切实负起责任来”，公司的员工愿意、能够并且有积极性，在大事前请示总公司批准的情况下迅速行动。