顶点小说网

解决之道 （第5页）

比如说一个月去一次，用焕然一新的眼光仔细打量你周围的一切。这样你还可发现一些细小的改进之处，而这种改进对你鼓舞士气、调动员工积极性是有好处的。

那扇太平门为什么老是关不严?那扇打坏的窗户怎么还没修好?X先生是不是该用一张大一点的桌子?把这台电话挪个地方好不好?再检查一下环境布置是否得当?是否有太大的噪音?卫生状况是否合格?……

这种姿态，是从管理人员尊重人的价值观念中产生的。这种价值观念，就是要尊重人，不管什么样的人都要发现他的长处，都要亲近他。于是，职工在公司中，即使是小事，自己努力完成也会受到上司和同事的赞扬，积极性就会高涨，我能勇敢地向下一个问题挑战，在挑战中成长。

6．让下属感到“受重视”

老板必须充分相信自己的雇员，否则就等于放弃自己的领导权力。雇员如果知道上级不相信自己，那他们就不会认真执行上级的命令。

在风险分析中我们曾提到过，福特公司造成人才大量流失的原因与亨利福特二世的妒忌和猜疑有密不可分的关系。在一个公司内部如果老板对雇员的言行有所怀疑的话，雇员会很敏感地觉察到，他们就会对这种器量狭窄的上级感到失望，甚至表示轻蔑。

老板应当相信雇员的能力和忠诚，这样才能使工作有大辐度的进展。如果你信任雇员，他们就会精神百倍地去努力工作。

明智的老板的信任决不能因为雇员犯了一两次错误就失去对他们的信任。只有这样，才能使雇员对你更加忠心，使他们工作得更加努力。

对一个企业来说，最高层领导只需要作出两三项决定命运的选择，其他的选择都可以交给雇员来决定。无论是中层干部、还是一般职员，对他们来说，同样也有面临决定命运的选择。也就是说，要相信雇员，要给他们选择的权力。

1．宽容能使雇员产生干劲

老板越是对工作有自信，越是有工作能力，就越能清楚地发现雇员的缺点和能力的不足之处，而且很容易向他们提出高标准、严要求。

老板应当清楚地了解每一个雇员的能力，而且要因材施用，不应当总以自己的工作水平和能力来衡量和要求雇员。

作为老板，既要严格要求和管理雇员，又要懂得宽容能使人产生工作干劲。老板一定要注意，不能总是挑剔雇员的毛病。

每一位老板都应以身作则，努力做到严于律己、宽以待人。

在各种各样的管理者当中，有一种上下级都觉得不好对付的人，这就是那种靠着自己苦干而当上老板的人。当着任何人，他们都会大声地说：“我没有什么学历，但是在工作上我不会输给任何人。”这种人是从最基层靠着实干而被提升上来的，因此，他们特别自信、顽固、独断。

胆怯的雇员遇上这样的老板就会畏缩不前，以至于他们无法发挥出自己的实力来。有的时候刚想有所表现，也许会因老板的一句话使他们一事无成。

2．用行动表示信赖

用人不疑、保护和支持人才，是一种强大的激励手段。因为，人一旦被信任，便会有一种强烈的责任感和自信心。尤其是上级对下级的充分信赖，就是对下级最好的奖赏，它将形成一股促使下级努力工作的强大动力。因此，可以这样说，信任是一种催化剂、助推器，它可以加速蕴藏在人体深处的自信力的爆发，而这种自信力一旦爆发，工作起来就可以达到忘我的程度。

聪明的领导者，总是选择最恰当的方式来表示对人才的信赖，主要有以下几种方式：

①在大庭广众之中、众目睽睽之下，领导者有意识地制造最“隆重”的气氛，将最困难、最光荣的重要工作交给某位同志，使他觉得这是上级领导者对他的最大的“信任”。

②在某位同志完成任务，前来向上级领导者汇报经过时，领导者有意识地不听他的工作汇报，而是说：你辛苦了，先不忙汇报，好好地休息一下吧，并且真正地给他一点额外的但又不过分的“照顾”。

③当别人对自己下属人才进行不公正的“非议”时，领导者应当即旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地使用他。

④在下属屡遭挫折、工作进展不顺利时，领导者应当及时提供必要的支持和帮助，决不中途“换人”。

⑤其他灵活巧妙的行为方式。

总之，领导者用行为来表示信赖，比用语言来表白信赖效果更好。失去上级领导者信赖的下属，决不是一个好的人才；反之，如果疑虑重重，不信赖下属的领导，也决不是一个好的领导。即使对于屡有过失、恶习难改但有重大贡献的下属，即使对于成绩突出、缺点也突出的“两头冒尖”的人才，也不妨“再信赖”他一次，因为“将功补过”也许就萌生“这一次”之中。

7．超弹性工作时间的威力

跳槽的原因可谓五花八门，各种各样。据有关调查表明，如果没有“超弹性工作时间”，有65％的人会跳槽。在美国，不少高科技企业为了留住人才，想出了“超弹性工作时间”的新招。

美国硅谷的思科系统公司是当今最成功的IT企业之一。思科的成功在于它的用人战略。在并购企业中，思科坚持把并购公司员工的续留率作为衡量一次并购是否成功的第一条标准，思科留住了并购企业的核心员工，也为自己减少了一批竞争对手。在企业内部，思科公司实现网络化的员工服务。企业内部网可以立即为新员工查阅到与自己有关的薪酬、股权、今后培训计划等所有信息，还可以开展员工在线培训，连出差报销也在世界各地通过上网瞬间完成。思科重视的是员工工作的结果，而不是强调员工在公司工作时间的长短；重视的是对工作目标的明确，至于时间性和如何来做则由员工自己决定。由于公司重视提供一个非常有弹性的工作环境，大大提高了员工的满意度，离职率下降了50％。

这些实行“超弹性工作时间”的公司认为，除非不上班影响工作的进度，一般最好不要把进度定得太紧，让员工保留部分的自主权，以方便少部分员工安排自己的时间。有家庭的员工会很感谢这项贴心的安排。

在《财富》杂志所评出的1998年度美国100家最适宜工作的公司中，有59家公司提供了灵活安排工作时间的福利，有18家提供了工作分担的福利，有18家提供了通过互联网在家工作的福利，有25家提供了压缩工作日的福利。而到了1999年，上述数字分别提高到70、72、87、89家。

另外，还要给员工工作上的主动权。尤其是网络企业，员工队伍年轻，知识层次高，创造欲望高，创造能力强，喜欢挑战传统，他们最崇拜的是“做自己的老板”。因此，给他们自己做主，给他们做老板的感觉，会使他们安心工作。

允许员工参与公司业务的决策，使他们感到自己在公司有价值。雇员可以自己做出决定而不必看上层的脸色行事，这样，雇员都愿意留下来。

联合航空公司的工作时间最有特色。该公司是美国最大的国际航空承运人之一，有员工8．4万人，年营业额37亿美元，其国内业务伙伴遍布丹佛、旧金山、华盛顿，在东京和伦敦还有他的国际业务伙伴。它在98个国内机场和39个国际机场提供飞往30个国家和美国两个州的航空运输服务。1994年7月，联合航空公司成为一家员工持股的公司，决定让员工参与公司决策，并帮助员工更好地安排工作与家庭生活。公司内部还进行了多项变革，灵活性安排便是其中之一。

联合航空公司的这种安排是为那些需要暂时处理私事、照顾家庭，而不希望打断工作进程的员工而设的，由员工自由选择。公司出于完成工作任务、满足客户需求的考虑，批准了这一安排。虽然员工可以将每周的工作时间缩减至30个小时，但分内工作必须全部按时完成。公司并不把自由选择缩短工作时间的员工作为兼职人员对待，他们仍然可以享受带薪假期和病休。

同时，该公司采用压缩工作周的安排来减少员工每周上班的天数，但不减少薪酬。有两种压缩的工作周可供选择：在“4／10”方式的安排下，员工可以每周上4天班，每天工作10小时；而“9／80”方式的安排则允许员工在两周中上9天班，一共工作80个小时。那些担任传统的办公室工作的员工对此最感兴趣。目前，联合航空正尝试着在三班倒的工人中推广“4／10”的工作安排。