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成功案例 （第1页）

成功案例：

1。惠普的留人之道

在近期惠普并购康柏的大动作中，费奥莉娜不得不因为两方公司的职位重复而放弃了许多人。于是惠普内的许多雇员也因此心灰意冷、萌生去意。有的记者就直言不讳地问费奥莉娜：“当惠普宣布并购康柏后，比较高层的管理人员或者说非常精华的人士想走的时候，您会怎样做。”对此，费奥莉娜表现出十分自信和果断：“我总是告诉人们，你们必须做出选择，坐在旁边袖手旁观是不行的。你要么帮我们进行变革，要么你就干脆决定不帮我们，当然你不一定马上决定，你得经过深思熟虑，你要么加入，要么就去做别的吧。从目前情况来看，大多数高级管理人才和高级雇员都支持惠普选择的道路，支持惠普和康柏的合并，这是十分令人高兴的。”

事实上，惠普留住员工的比率在业界是最高的，看来惠普的用人之道一直有着其独特的魅力。

如果说之前的惠普人像沙漠里的骆驼，现在费奥莉娜则要他们变成草原上的狮子，要具有强烈的企图心和勇猛的进攻性。

费奥莉娜要留住的人才，是可以帮助她，帮助惠普走向新一轮成功的人，这并不是任何一位员工都可以做到的。所以，费奥莉娜用她的革新放弃了一些人，但她更留下了一批十分有能力的优秀人物。

通过费奥莉娜留住众多人才的实例，可能总结出留住人才的一些技巧：

1．即刻做出反应。

如果你十分想留住这位部属，那就没有什么比立即对离职做出反应更为重要的了。老板应该中止预订的活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题，向这位部属表明他确实比日常工作更重要，或许能让他动一下心。

2．对辞职消息进行封锁。

封锁优秀部属辞职的消息对双方都很重要，对部属来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，因为这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决；而对于公司来说，在消息公布以前，则能有更大的回旋余地。

3．倾听部属的心声。

老板要坐下来和该部属交谈，仔细聆听，找出辞职的确切原因，然后对症下药，说服该部属改变主意。

4．组织方案。

一旦收集到准确材料，老板应该形成一个说服部属留下来的方案。成功的挽留方案，应该针对部属产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，同时，还要使该部属认识到，他对别家公司种种好处的看法并不切实际。

5．全力求胜。

有了仔细规划的策略，就该着手赢回该部属的心了。老板对辞职快速做出反应，就是要让该部属从一开始就感到，他的辞职也许是个误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。

6．为部属解决实际困难，把他争取回来。

如果方案组织及时，又确实能解决造成部属心猿意马的那些问题，部属可能会改变想法，除非该部属确实已对公司深恶痛绝。

7．赶走竞争对手，防患于未然。

要让部属同意，给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作。然后，老板要坐下来，琢磨你的部属，想一想以后可能会在哪儿出问题。

费奥莉娜近期公布了将保留原职的高级管理人员的名单，并在给全体雇员的一份电子邮件中表示，取舍很困难，但是相信新的组合将会把惠普引向世界第一之路。

惠普的鲍伯·维曼（BobWayman）将留任财务长一职，继续主管55司的审计、不动产、投资人关系和其他相关职能。

康柏的技术长肖恩·罗宾逊（ShaneRobison）取代惠普目前的技术长里察·德米罗（RichardeMillo）担任合并后公司的技术长，并领导惠普的技术和策略委员会。

康柏现任资讯长鲍伯·纳皮尔（BobNapier）将担任合并后55司的资讯长，管理公司内部的资讯基础设施。惠普的品牌策略和传播主管艾莉森·约翰逊（AllisonJohnson）将留任现职，而非康柏的传播主管凯·哈特（KayHart）。约翰逊的职务名称将变为全球市场和传播副总裁。

惠普的策略和企业营运主管戴布拉·丹（DebraDram）将被任命为四海e家部门主管，管理该公司的慈善、政府和公共事务。