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解决之道 （第2页）

菲亚特集团在1998年美国《财富》杂志上世界500强中排名34位，1998年销售收入达510亿美元。意大利首屈一指的菲亚特汽车公司是菲亚特集团的一个组成部分，也是世界十大汽车公司之一。

谁也不会料到这家赫赫有名的公司，在1979年以前的10年里，竟是个面临倒闭的公司。它连年亏损，无法进行再投资，被迫将13％的股票卖给了对外银行。

面对这种困境，菲亚特集团老板艾格龙尼家族大胆起用强过他们的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，将公司全权交给他独立经营。吉德拉管理才华出众，平易近人，具有不屈不挠而又吃苦耐劳、脚踏实地的性格，老板正是看中他的这些优点而邀请他来任职的。

吉德拉上任后，果然出手不凡，大刀阔斧地进行了一系列行之有效的改革。在吉德拉的整治下，菲亚特汽车公司很快摆脱了困境，提高了劳动生产率，到1984年终于使汽车销售量达到了100多万辆，跃居欧洲第一，吉德拉本人也由于经营有方而闻名，被人们称之为欧洲汽车市场的“霸主”。

可见，更好地使用强人要做到：

1．用强人需要肚量

敢用强过自己的人，要容人之长。因为，用比自己强的人，第一，是该用的；第二，“珠玉在侧，觉我形秽”很有对我“取而代之”的危险。因此，容人之长需要有更大的“度量”。某一企业家曾指出：“用一个能力强的人，只会提高你自己的地位；条件好的人不但增进整个部门的工作成效，更使你因为容人之长而声名大噪，何乐不为。”可见容人之长已为多数智能之士所共识。

2．强者不等于“完人”

优秀人才的可贵就在于有主见，有创见，不随波逐流，不看谁的眼色行事。人才的特征就是：创造力强，能为组织带来绩效，为领导开创局面，甚至其能力超过领导者。既是创新开拓就难免与传统、权威不一致，甚至也可能与领导者合不来。任何发明创造、改革进取都不能保证百分之百的成功，错误与失败在所难免，甚至失败多于成功。领导者用强于自己的人要有“大肚能容，容天下难容之士”的雅量，才能成就大业，成常人难成之举。

要做到敢于用比自己强的人，要克服求全责备的心态。求全责备，是指对人要求过严，容不得别人半点缺陷，见人一“短”，横加指责，不予任用。求全责备是用人之大忌，它压抑着人的工作积极性，阻碍人的成长，阻碍人的智能的充分发挥；它使人谨小慎微不思进取；阻碍人的创造性思维与创造性想象力的发挥；它使人缺乏活力，缺乏竞争能力和应变能力，造成人才特别是优秀人才的极大浪费；人才也是凡人，有其长也有其短。如获得1998年诺贝尔物理奖的华裔科学家崔琦竟不会使用电脑。如果用现代人必须掌握电脑驾驶和外文的标准来衡量，连“现代人”都算不上的崔琦怎么能获得世界影响最大的奖项呢?

3．允许失败

敢用强过自己的人，要容许失败。创造性活动，失败多于成功，但没有失败就没有成功。美国管理学家汤姆·彼德斯和南希·奥斯汀考察了从少数技术先进、实力雄厚的大公司到中小企业、金融业、服务业和传统手工业，从学校、军事单位到政府机关几十个组织发现，最优秀的组织都是能够容忍失败的组织。如花旗银行、通用电气公司、百事可乐公司，都大力主张“失败是正常现象”甚至认为应奖励“合理错误”。

美国钢铁大王卡耐基说过：“你可以把我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织和人员，几年后，我将仍是钢铁大王。”

卡耐基死后，人们在他的墓碑上刻着这样一段话：“这里安葬着一个人，他最擅长的能力是，把那些强过自己的人，组织到为他服务的管理机构之中。”

卡耐基的成功在于善用比自己强的人。在知识经济时代，领导者更需要有敢于和善于使用比自己强的人的胆量和能力。

3。把人才当成一条河流来管理

事实上，留住人才就是在降低人才流动的速度。

美国宾州大学华顿商学院教授卡培里认为：不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。换句话说，公司不能再把留住人才当作一个目标，而是设法通过工作设计、薪金、团队建立，甚至和其他公司分享员工等方式，影响员工流动的方向以及频率，来解决这个问题。

例如，美国的优比速公司的货运司机过去流动率极高。这些司机清楚地知道每条路线的状况，并和顾客建立了个人关系，一旦离职，就要历经重新找人、训练、熟悉顾客的漫长流程，带给公司很大的损失。优比速经过研究之后发现，原来司机们最痛恨的是每天出门前，必须把货搬上车的过程。优比速于是立刻安排另一批专人负责装货的任务，结果司机的流动率马上大幅下降。当然，装货的工人的流动率高达40％，但是因为这个职位不需要特殊技能，高流动率对公司的影响不大，只需要找些兼职人员，简单说明一下原则就可上任，因此，问题很快就解决了。

人才的流失对企业来说是不可避免的。但是人员流失并非坏事。

Bain＆Co国际顾问公司执行董事汤姆·蒂尔尼说，“我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能最终困住人才，那才是愚蠢的。”作为一个明智的、成熟的企业管理者，应从员工个人发展和成功的角度去看待人才流失。人才的流动与流失是不可避免的，“终生员工无论对企业还是对员工个人来讲都不大可能。但是，如果能应坚持“终生交往”，对于企业来说将会有长远的利益。汤姆·蒂尔尼不主张“困住人才”，他强调应在那些员工离职之后，“继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴”。

Bain＆Co将以前的员工称作“校友”。自1985年创立“校友网络”以来，所有的“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain＆CO还尽可能地帮助这些“校友”。他们并不认为这样是损失了优秀人才，反而为“校友”的成功而高兴。

在摩托罗拉，还有一个特别的面试，即对员工辞职进行面试。

在员工辞职时，摩托罗拉专门有辞职面试表格，填写他们的辞职档案，问他们为什么离开?如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他?但是有些员工在辞职时由于某些原因而不会如实填写。所以摩托罗拉人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。另外，摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有100多个问题需要员工回答。在摩托罗拉北亚中心的职工餐厅摆放着触摸屏式的员工意见反馈系统，员工可以在吃饭的时候很方便地将工作中的问题反馈给人力资源部。通过对员工辞职进行面试，公司得到了重要的信息反馈。

浙江新昌制药厂的“鼓励人才逃走”的观念与Bain＆Co、摩托罗拉有异曲同工之妙。

新昌制药厂是个国有老厂，该厂经济效益在浙江省乃至全国医药界位居前列。这一切无不与其人才战略有关。最令人叫绝的是其“鼓励人才逃走”战略。

该厂自1992年开始实施来去自由的人才战略，除工资浮动、给住房、发生活安置费用等优惠条件外，还特别强调大中专生和科技人员来去自由，若要走，企业决不强留。同时鼓励考研攻博，读书期间发500～1500元不等的生活费；若出国留学，费用照样由厂里负担。其中1999年仅出国留学就有5人，该厂为每人每年支付25万元。

该厂“鼓励人才逃走”，不仅没有造成人才流失，反而人才越聚越多，也使许多“逃走”的人才又“逃回来”。新昌制药厂厂长说：“受过厂里培养出去的科技人员对企业有一种情结，这情结会使他们留下终生不褪的心理烙印，他们会以各种方式报效工厂。”

4．除了加薪还有别的高招

人才是公司的重要资源，尤其是那些由公司一手训练出来的管理人才、技术骨干等，绝不应让其轻易流走。

如何挽留员工?除加薪外还有什么方法?

员工外流，不外乎为名、为利、为争口气。为名者，希望职位上、名衔上有改善；为利者，更加简单，一切向钱看；争口气者，则不满上级的不公平对待，跳槽为求证明自己的能力。

为利者，公司可以增加其他额外福利，例如医疗、房屋津贴、交际津贴，甚至汽车津贴等。一来可以令员工的收入增加，二来也避免大幅加薪。

至于为名的员工，公司则要小心审察公司的结构，看看有什么方法可提高该员工的职衔但又不至于牵一发而动全身。

至于为争口气的员工，公司一定要弄清楚人事斗争的背后原因。不妨把他调往另一个部门继续为公司效力。

除上述方法之外，还可以通过以下5种方法来提高员工的归属感。