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解决之道 （第3页）

（4）为企业家与各类人才的沟通创造条件

完善的绩效评估制度为企业家与人才的沟通创造了条件。各类人才能够充分了解企业家对自己的工作的要求和对工作成果的期望值，从而使日常工作有了更加明确的努力方向；企业家在评估人才工作的同时增进了对人才优缺点的认识，对人才需求的认识也会更加深入。绩效评估为企业家与各类人才真诚地讨论双方关心的问题创造了机会，加深了彼此之间的理解。绩效评估带来的沟通促使人才认识企业经营目标，密切了人才与企业家的关系，从而有利于企业家的决策和目标的顺利实现。

2．绩效评估的内容与难点

与人才选聘时标准依情况不同而变化一样，对各类人才的绩效评估也没有一成不变的内容或方法。一般来说，为确定工作报酬提供依据的评估应着重看人才的现时表现，而为人才升迁及其他调整变动提供依据的评估则应偏向于人才的技能和能力。然而，在实际工作中的绩效评估往往不是与一种目的有关，而是为一系列目的服务的。因此，绩效评估的内容不能只侧重于某一方面，而应尽可能地全面综合评估。

（1）以德为本，注重人才的工作态度

企业家的用人观念应该是兼容并蓄，各类人才皆取其所长，为我所用。企业家在评估企业内现有人才时，仍然要坚持以德为本的原则。道德品质不过关的人不能委以重任，最起码是不能把这种人派到那些会因为道德观念淡薄而影响工作的岗位上去。这里的“德”是一个广义的概念，包括思想品德、工作态度、社会道德及职业道德水平等方面。思想品德主要是指人才的政治倾向、理想志向、价值取向等，它往往对人才的工作态度、社会道德、职业道德起统率作用。工作态度和工作热情体现在对工作的责任感和使命感上，当然，这与看重做表面文章的人才是两回事，勤勤恳恳、踏踏实实地做自己的工作也是一种对工作有高度热情的表现。工作态度还包括人才的办事风格，如是否认真负责，是否尊重别人，是否实行民主，是否干脆果断，是否尊重科学等。社会道德是指人才在处理个人与社会关系方面的倾向，如是否遵纪守法，维护社会公共利益等，职业道德是指人才在履行职务方面表现出来的道德倾向，如对待客户的态度，保守商业秘密，是否公正的对待下属等。

（2）以人才的贡献评估为主要内容

贡献评估是指考核和评估某种特定人才在一定时期内从事某种特定工作的过程中对实现企业目标的贡献程度，即评价和比较企业组织要求某岗位某人才所做的贡献与他的实际贡献。贡献评估是决定人才报酬的主要依据，是人才绩效评估的主要内容。

人才的贡献要受到多种因素的影响，比如说人才的能力、人才的努力程度、人才的工作环境等。在对人才贡献作评估时，要尽可能排除其他因素的影响，特别是要尽可能把人才的个人努力和他所在部门的成就区分开来。这一点非常重要。因为在个人提供的努力程度不变的情况下，外部环境有可能发生不可抗拒的对部门目标的实现起着决定性的促进或阻碍作用的变化。这时，部门表现出色不一定是该人才的功劳，部门目标没有达到也不一定是因为该人才工作的失误或能力的匮乏，而可能是因为该部门本身就是一个陷阱部门。

（3）绩效评估的难点和关键点是人才的能力评估

贡献虽可在一定程度上反映人才的工作能力，但并不仅仅取决于能力，能力的大小与贡献的多少不存在严格的一一对应的关系。这里的工作能力包括人才分析和解决问题的能力，与别人沟通和表达的能力，自我管理和管理他人的能力，团队精神的能力，技术分析和专业能力等等。为了有效地指导企业的人事调整及人才培训计划，企业家要专门对人才的能力进行评估，通过考察人才在一定时间内的工作，评估他们的现实能力和发展潜力，分析他们是否符合现任岗位的要求以及能否担任更重要的工作。

由于各类人才的能力均要通过日常的具体工作来表现，而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述人才素质特征或能力水准的概念对上号，因此，能力评估在具体操作时有一定的难度。但是，能力评估是企业家做到把合适的人安排到合适岗位上去的前提条件，而它又是人才能力评估的关键点所在。

3．绩效评估的程序与方法

由于绩效评估的结果反映了企业家及企业组织对某特定人才的能力、努力程度的评价和看法，并且这种结果还直接影响着人才的报酬及其在企业中的地位和发展前景，因此除了企业家为了实现决策目标而关心绩效评估外，各类人才出于对自身利益的考虑也会十分关心绩效评估工作。他们会把企业家对自己的评估与别人进行比较，以判断自己是否受到了公正待遇。公正的进行绩效评估既是企业家的要求，也是各类人才的要求。

公正的绩效评估要求依据一定的程序，确定合理的评估内容，选择适当的评估人员，测试评估的误差，向被评估对象传达评估的结论，使之对不利于自己的评估结论有申辩的机会，以真正达到绩效评估的目的。

（1）确定评估内容

企业对各类人才的要求不同，人才应具备的能力和提供的贡献也不同，所以要对人才的绩效进行评估，首先要根据不同岗位的工作性质，设计合理的评估内容，以合理的方式提出问题，通过评估人员对这些问题的回答得到评估的原始资料。

（2）选择评估人员

对人才的绩效评估是企业家的重要职责，但是，这并不是意味着绩效评估的所有具体工作都得由企业家来负责完成，企业家只是最终评估结果的使用者。绩效评估的组织工作应由企业的人事部门去组织实施，而问题则应由与被评估对象关系密切、发生业务联系的管理者或其他专业人员去回答。这些回答问题的管理者及其他专业人员是被评估对象的评估人员。

按级别来看，与被评估对象发生业务联系的评估人员可分为三种：上级、同事、下级。由被评估对象的上级来评估人才，主要是评估人才的理解能力、业务素质和组织执行能力；由同事来充任评估人员，主要是评估人才的协作精神；由下级对人才进行评估，则可以反映出人才的领导能力和影响力。传统的人才评估往往是由人才的上司直接来完成。这样做是不够科学的。一来人才的上司一般不希望自己的下属在企业家的心目中留下坏印象，在评估时往往会放松打分的标准；二来单纯采用这种评估方法会促使某些被评估对象养成“唯上”的坏作风，会使他们只愿走上层路线，只肯做表面文章，轻视与下属及同事的沟通协调，不肯做扎扎实实的工作。为了杜绝这种现象的发生，企业家要注意评估人员的构成，防止单一化情况的出现。

（3）分析评估

为了得到正确的评估结果，首先要判断评估原始资料的可靠性，剔除那些明显不符合要求的、不负责任填写的表格。在此基础上，要综合不同评估人员的打分，得出评估结论，并对评估结论的主要内容进行对照分析。

（4）反馈评估结果

评估结果应首先反馈给被评估对象，然后企业家要与被评估人才就评估结果进行沟通。反馈形式可根据被评估对象的心理承受能力、评估结果等来加以确定，或者采用单独面谈的方式，或者采用书面通知的形式。在企业家就评估结果与被评估对象沟通之前，被评估者要充分了解评估的结果，明白组织及企业各级评估人员对自己能力、贡献的评价，明白自己在其他人眼中的优势及缺点所在，并就评估结果提出或者是赞同，或者是申辩的看法。在这种认真准备之后再进行沟通，效果会比无准备的争论好得多。

（5）建立人才评估档案

当企业人才绩效评估制度化之后，企业家就能够了解企业各类人才的成长过程和特点，建立健全企业人才档案，并根据不同标准对人才进行分类管理。贡献大的加薪，能力强的提升，有潜力的培训，不符合要求的逐渐淘汰。这样，绩效评估就真正在企业家用人和人事政策制定上发挥出作用了。

4．绩效评估的应用

上面我们曾提到，人才绩效评估的内容包括工作态度与热情的评估，工作能力的评估，工作贡献的评估。实际工作中如何把几方面有机结合起来，以便更好地应用绩效评估的结果呢?为了使讨论不至于太复杂繁琐，我们在下面的讨论中仅考虑把人才的工作热情与人才的工作能力结合起来，看一看在这种情况下企业家应如何根据复合的评估结果确定企业的人事调整。

按照上述的两个尺度，企业家可以把企业内的人才分为四类：工作态度端正和工作热情很高，但工作能力比较低；工作态度端正和工作热情很低，但工作能力较高；工作态度端正和工作热情很低，工作能力也低；工作态度端正和工作热情高，而且工作能力也高。如下所示：

高热情高热情

低能力高能力

低热情低热情