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解决之道 （第2页）

1。明确、公开原则

明确、公开原则要求从制度体系上保证最大限度地减少考核者和被考核者双方对绩效考核工作的神秘感，企业的绩效考核方法、考核标准、考核程序、考核责任、考核结果的应用等都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，绩效考核方法、考核标准、考核程序、考核责任、考核结果的应用等的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样高度的透明度才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。

2。客观考评原则

绩效考核应当尽量做到客观考核，即用事实说话，切忌主观武断。客观考评原则要求考核者根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，避免掺入主观性和感情色彩。另外，绩效考核要做到把被考核者的绩效表现与既定的绩效标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。因此，绩效考核体系设计时绩效标准的建立以及绩效考核数据来源的确定是保证客观公正考核的要点。

3。与工作相关原则

绩效考核的对象是员工的工作成绩、工作效果，绩效考核的标准通常以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，而不宜将与工作无关的因素带人绩效考核工作，更不宜涉及员工的隐私。现实生活中，在有些企业的绩效考核工作中，往往并不区分考核内容是否和工作有直接联系，结果将许多有关人格问题的判断掺进评判的结论，造成对员工工作绩效的不恰当评判。

4。密切相关者考评原则

对各级员工的绩效考评工作，应当由与该员工工作联系最密切的人员来担任。这些与被考核者在工作上“密切相关”的人员可能包括员工自己、员工的直接主管领导、员工的下级、员工平时工作中接触较多的同事、客户、供应商等等。例如，一般说来，直接主管领导相对来说最了解被考核者的实际工作表现（成绩、能力、适应性等），也最有可能反映被考核者的真实情况；而间接上级（即上级的上级）对该员工的工作表现显然没有这么深人的了解，因此，间接上级不适宜对该员工进行绩效考核，对于该员工的直接上级所作的考核评语，也不应当擅自修改。

5。注重反馈原则

注重反馈原则既反映在绩效目标制订过程中，也反映在绩效考核结束后。绩效标准和水平的制订应当是通过上下级之间沟通、协商的方式来进行的，而在考核结束后，应当将考核结果，如考核得分、考核等级、考核评语等反馈给被考核者本人，进行面谈讨论，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就考核得分、考核等级以及考核评语等进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，同时指出其不足之处，并提供今后努力方向的参考意见等。另外，由于员工的绩效形成受员工主、客观因素的共同作用，因此，在绩效考核结果反馈的过程中，考核者除了听取员工的自我评价外，还应当听取被考核者的意见，对于企业组织存在的问题给予解决或完善，以达成员工与企业互相信赖的关系。

6。差别化原则或公平性原则

差别化原则要求考核结果的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核带有刺激性因素，激励员工的上进心。在考核结果及其应用差别化方面，尤其需要注意的是避免“鞭打快牛”现象，即对于绩效表现好的员工给予其所不愿意接受的低回报，或者由于其绩效表现好，所以在下一期考核中对其提出了更高的、几乎是不可能完成的绩效标准，但是，回报并没有随着绩效标准的提高而大幅提高，这些不公平的做法往往都会打击优秀员工的工作积极性。

7。可行性和实用性原则

一套具备了科学性和合理性的绩效考核体系可能非常适合用于理论研究和课堂教学，但若缺了可行性和实用性却很可能无法在企业中存续。企业一般都是以营利为短期目标的，缺乏可行性和实用性的绩效考核体系在企业看来只会增加企业的运营成本，而不会给企业带来收益，因此，这样的绩效考核体系是没有应用价值的。绩效考核体系的可行性应考虑：

①绩效目标的可实现性。

②和绩效标准相关的资料来源。

③潜在的问题分析，预测在考评过程中可能发生的问题、困难和障碍，准备应变措施。

而绩效考核体系的实用性则应考虑：

①考核的手段是否有助于组织目标的实现。

②考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。

8。参与原则

和薪酬体系的建设一样，绩效考核体系的设计也需要员工的积极参与。从心理学角度来看，人们对于自己参与设计的东西往往认同度较高，而对于自己未参与的、同时又和自己密切相关的事物往往抱着一种审视、评判、批评甚至敌对的态度，因此，发动广大的经理、员工们参与到绩效考核体系的设计过程中来，将大大减少在日后绩效考核体系的正式推广过程中可能遇到的消极抵抗和阻碍。

4．正确评估人才绩效

企业家只有对人才的工作绩效作出公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能调动人才的积极性，为实现企业的经营目标服务。对人才的绩效作正确评估是企业家用人之道的重要内容之一。

1．绩效评估的目的与作用

员工工作绩效评估是企业家与企业各级管理者对企业现有人才工作行为和工作成果的测量过程，是管理者运用管理学及相关学科的研究成果，通过能力考核、情境模拟等手段，比较既定评估标准与员工工作绩效的记录，并将绩效评估结果反馈给员工的过程。绩效评估是企业家对企业人才的一种检查控制手段。利用绩效评估，企业家能够对企业所用人才有更加客观、全面、深入的了解，从而有利于合理使用人才、激励人才，并在各类人才之间形成最佳工作组合搭配。

（1）为企业家制定人才的报酬标准提供依据

在各种不同性质的企业中，一条得到普遍接受的收入分配的基本原则是将人才的工作报酬与其能力和贡献结合起来，多劳者多得。要真正做到这一点，企业家必须充分了解人才的实际贡献，能够对人才的绩效作出准确的评估。对于从事简单劳动的体力工作者，例如流水线操作工，只要根据劳动强度采用计时工资或计件工资的方法按劳付酬，就可以很好地实现收入与贡献挂钩。但是，对于企业内的技术人员、管理人员等从事复杂劳动的人才而言，按劳付酬则并非易事，因为他们的劳动性质与普通工人的简单劳动有着本质的区别：专业人才的工作内容往往带有较大的创新性及随意性，不能按一定的规程加以规范；工作成果一般难以精确地量化处理，必须用更为复杂的指标加以衡量；工作绩效通常还会受到专业人才本身工作之外的许多因素的影响，难以界定究竟哪些成果是出自于人才个人的贡献。企业家必须综合考虑人才的工作性质、工作态度、工作能力、实际表现等多种因素，加以专门的绩效评估，切忌简单地采用“一刀切”的方法。

（2）为企业家制定人才的升迁计划提供依据

企业家在使用人才时尽管要保持一种相对的稳定，但当发现企业内外情况、人才自身情况发生了较大的变化，或者当发现所选聘人才不符合要求时，就应该迅速对各类人才的工作作出升迁或其他的调整安排。比如，有些人在选聘时所表现出的出众的工作能力在实践中并未能得到充分证实；相反，另一些人才在工作过程中素质和能力不断得到提高，表现出强烈的担负更大责任的工作欲望。这时，企业家就要根据绩效评估的结果对人事安排作出调整：把前者安排到力所能及的工作岗位上，给予后者更多的晋升和承担更重要工作的机会。总之，绩效评估为企业家制定人才的升迁、降职或维持现状等人事计划提供了依据。

（3）为企业家培训各类人才提供依据

人不可能是通才，企业内的各类人才在具备一定优秀素质的同时，也必然会有各种各样的素质缺陷，这些缺陷构成了人才进一步提高工作效率、作出更大成绩的障碍。企业家可以通过形形色色的培训消除人才的缺陷，改善人才的知识结构与智能结构，以便为企业的发展及人才自身的发展创造机会。而绩效评估可以帮助企业家了解企业内各种人才的优势及不足之处，并制定相应的培训和发展计划，因此它也就成为企业家培训各类人才的重要依据。