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解决之道 （第4页）

低能力高能力

（1）识别和管理高热情、低能力的人才

这种人常常是年轻人或是刚刚加入公司的新人。企业家要充分肯定他们的工作热情和态度，因为有了热情才有提高能力的可能性，如果等到他们心灰意冷时再去激励就为时已晚了。在肯定他们长处的同时，要明确地让他们认识工作能力的不足，并对他们提出两点：

①对于提高工作能力的具体要求。要让这类人明确地认识到提高工作能力是必需的，是需要充分发挥自己主观能动性的。如果工作的热情放在提高他们的工作能力上，那是最为理想的。

②提高工作能力的具体方法。企业家要对这类人进行系统、有效的培训。企业家首先要对自己和企业的能力有一个客观地分析，如果本人或手下的某些人员有某些方面的能力，如分析问题、管理、或技术上的专长，那么就要有系统的总结、记录，然后对于高热情、低能力的人进行系统的输入。如果本企业缺乏培训能力，那么就必须要寻求外界的帮助，例如向专家或是专业公司求助等等。对于这些人不要期待一夜之间的转变，企业对于他们的培训是一种长期的投资。

（2）识别和管理高能力、低热情的人才

这种人一般来说对于自己的职位或是长期的发展没有明确的目标，他们最需要的是激励和鞭策。企业家一方面要对他们的能力给予肯定和信任，另一方面又要对他们提出具体的期望和要求。让他们认识到自己对公司的发展的前景和自己的贡献对于公司的重要性。有时在报酬上给予一定的刺激也是必要的。

高能力但低热情的人对于一个公司来说是一种价值很高的财富，这类人很聪明，有较高的技能，对于公司来说投资少（不需要很多的培训），见效快（态度转变后就可发挥很大作用）。但这类人通常对现状不满，尤其对于自己的报酬或是对于自己在公司发展的前途不满。企业家要时时注意与他们的沟通。

最差的一类工作人员不但工作能力低，并且缺乏足够的工作热情。对他们企业家必须要牢记三点：

①不要对他们丧失信心，但一定要控制在他们身上所花的时间。因为前两类人对公司的影响在近期内会比较快，而这一类人的转变则是需要较长的时间。

②设法改变这类人的工作态度，提高他们的工作热情。如果他们的工作态度改变了，无论工作能力如何，管理者总是可以把他们安排到适当的工作上的。

③如果这类人工作态度和工作热情没有任何改变，试图提高他们的工作能力则是浪费时间和金钱，要迅速将他们淘汰。

（4）识别和管理高能力、高热情的杰出人才。

对于企业家来说，最理想的、最梦寐以求的人才是那些不仅有很高的工作热情、端正的工作态度，而且有较高的工作能力的人。企业家只需要做出最重要的一点：给这些人权力，赋予他们很高的责任。这类人态度端正，热情高，对于自己在公司发展的前景比较满意，所以对于他们的鞭策一定要有限，否则会起到相反的效果。给他们下放权力，让他们负担起一摊工作，让他们有使命感和责任感是至关重要的。

寻找和发现高热情和高能力的人是企业家的理想、追求，但如何识别和发展其他三类人，使之有朝一日成为高热情和高能力的人也是企业家所必须面对的。这本身也是一个不断学习、不断提高企业家自身能力的过程。

5．公平评估业绩

如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。凭资历提拔的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。

谈到工作业绩，公司应该制定一套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做的事并能够做到时，公司到底给他们提供多少机会实现这些目标?最终员工根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。

员工应当感到自己的付出与所得是对等的，并且在组织内是公正的，不要忽视金钱的作用。当我们专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提高参与决策的机会等因素时，很容易忘记金钱是人们从事工作的主要原因。事实上，以业绩为基础的加薪、奖励以及其他的物质刺激等方式在激励员工方面发挥了重要作用。

我们并不是要领导仅仅注重金钱因素，但要牢记一个事实：金钱的激励作用还是不可忽视的，如果没有金钱报酬，不要说激励员工，通常情况下会失去员工。员工的薪水必须具有竞争性。即要依据员工的实际贡献来确定其报酬。

研究表明，最有效的因素之一就是当员工完成工作时，领导当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。

公开的表彰能加速发员工渴求成功的欲望，领导应该当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。

如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时可别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。上面这些方法其实并没有什么创新，所谓激励员工，说白了就是尊重员工，这也正是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所最需要的。

如果领导担心因为给奖不公会造成严重的后遗症，不如就采取无预告的方式，只要某个员工提出一项宝贵的建议，或是在工作上的表现杰出，就可以颁给一项奖品以资鼓舞。同样的，你可以在心中设定一套临时的奖励标准，只要部下达到这项标准就可给予一项小奖，无须等到目标达成之后才去论功行赏。不妨读一读“5块钱的奖赏”这个小故事，聪明的管理者必能从中受到启发。

有一天，外国某公司的总裁深深为一位员工的杰出表现而感动，想当场奖励一番，但身上无一物可给，情急之下，这位总裁把手伸到桌子上的一盘水果上，拨下了一根香蕉来送给那位员工聊表谢意。因为这个点子广受欢迎，公司甚至发明了用黄金打造的香蕉领针。后来它成为公司内部竞相争取的奖品。

一位企业界的朋友很喜欢这个故事，但他想到要是身边没有香蕉怎么办，什么东西可以用来代替呢?他灵机一动：用钱!他开始随身携带一些5元零钞，随时用来送给表现优异的人。

他也考虑给100元，但那样一定会造成员工间的猜忌和不满。员工会跑来跟他抱怨：“为什么他做那些事可以得100块?我做得比他好多了。”

没有人会对5块钱说闲话，因为那实在不是什么大钱。但是它代表的意义却很重要。

像别的公司一样，他们也颁发匾额或举办庆功宴，但是以钱来讲，即使为数很少仍能吸引人。因为5块钱代表一种表扬，为数不多，不会招来怨恨。事实上没人抱怨过这件事，也没有人拒绝过5块钱。大家都喜欢这种表扬方式和一顿免费的中饭。而且，从门卫到执行副总裁，对于一件小功劳，不管任何人都拿5块钱，也表示每个人的分量都一样。

不要轻视做出点滴成功的人，要立刻给予奖赏。拿这5块钱来说，奖赏不是什么了不起的东西，不要让怨恨破坏了奖赏的美意。

小功劳也要庆祝一下。我们一向很看重了不起的成就。但是不要忘了也要奖励小功，例如嘉奖为完成一张备忘录或多打一次电话而加班的人。