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成功案例 （第2页）

朗讯招聘人才的速度用一个“抢”字毫不为过。

1998年，朗讯中国公司需要大量的研究人才，军令如山倒，人力资源郎接到空上命令，迅速组织了一个招聘“快速反应部队”，25个人分成5个小组，乘飞机同时进入5个地区，散布到16所院校。5人小组由三名科学家、一名人力资源部负责人、一名秘书组成。招聘小组到达学校的第一天就马上开招聘会，贴广告，组织学生来看、来谈。一天内他们花1．5个小时开招聘会，然后筛选收集来的简历，到晚上就公布面试名单。第二天，招聘小组全天进行紧张面试。晚上9点，5个小组通过电话会议，彼此通报各地区的生源情况，确定各地区的专业情况和

名额，当晚10点钟就将录用的名单贴出去。第三天跟录用学生签合同。一周时间内，他们用25个人招了100个人。

“1998年囚业务发展需要招100个应届毕业生，时间比较紧，我们在招聘上做了一些创新。”朗讯人力资源部经理孙贺影说，他们做招聘是在和竞争对手抢，更确切地说是在人才市场中抢。1999年，朗讯共招聘了419人。1999年10月，朗讯招了200人，这些人将在2000年上班。一般情况是，当别的公司意识到要开始到大学搞演讲宣传招人时，他们的人就已经招完了“闪电行动”需要充分的前期准备工作，朗讯公司很早就开始集中目标甄选学校，去年去过的学校今年朗讯就没有去要人。朗讯还要提前解决进京进沪的指标问题。招聘前做好招聘袋，里面有面试日程表、面试问卷、朗讯公司的资料等。朗讯对自己的资料要求是：一旦学生看完朗讯公司的资料，就不需要问任何问题，非常清楚。朗讯的招聘过程非常程序化，所以一开动招聘机器就能抢占先机。

（二）猎头公司的应用

朗讯很少用猎头公司。如果用，一般是招中高级管理人才。朗讯用猎头公司招的人不到2％。

朗讯的观点是：（1）倾向于自己培养人才；（2）猎头公司费用太高；（3）服务跟不上。中国的猎头公司比前几年有很大进步，但跟国际相比还有一定距离。

（三）有文化的招聘程序

朗讯需要什么样的人才?在中国朗讯有两个差别明显的地方，一个是贝尔实验室的研究开发人员，一个是市场销售和行政人员。

贝尔实验室喜欢从应届毕业生里挑选人才，他们挑选应届毕业生的方式针对性很强。朗讯认为搞研究开发要有很新的知识，而且搞通信技术的开发“坦率地说需要高学历”。1999年朗讯贝尔实验室招聘的200人，98％是硕士研究生和博士生，这些高学历人才的集散地当然是学校，他们的目标就是应届毕业生。学校是人才最新最集中的地方，除了全面扎实的知识结构和较新的知识，朗讯还看重学生的可塑性，他们比较容易学新东西。

朗讯的招聘没有笔试，除非是做行政人员。

朗讯的招聘程序分值化，目标非常明确。考察的重点有两个方面：一种是专用技能，例如主考官可能会关心应聘者的专业和工作背景及经验，你对所申请的工作具备的技能。就这些方面主考官会问一些问题，而每个问题会有三个等级的打分。另一项非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：

GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化，朗讯在招聘时就考虑了文化优先权。GROWS简单地讲就是5个方面，G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。就在5个不同方面，主考官同样会问不同的问题，比如你在以前工作中遇到困难是怎么处理的，你有没有在有竞争的情况下成功地签单等等。还有你如何提高自己的工作速度，如何当团队领导。每一个人面试时会有两个面试官，他们会在每一项回答里面评注和打分。应试者可能被标记为优势明显，可能被标记为需要一定培训，可能被标记为不足，最后面试官会通过这些问话的打分，将技能经验打分与GROWS打分填到招聘矩阵中，来确定你是否符合朗讯的要求。

朗讯将它的这种测试称之为行为和技能测试。在招应届毕业生时，情况会有所不同。朗讯会让应届毕业生用英文做45分钟的演讲，这是非常艰难的关卡。演讲会暴露很多问题。如果应聘技术职位，朗讯会让应聘者专门针对他做过的课题，进行技术方面的演讲。朗讯的招聘一般有科学家参加，这是他们对贝尔实验室技术专家的特别称谓。这种面试会有两个科学家和一个研究人员旁听，考察应聘者技术领域的知识。行为测试主要是对他们过去经历进行行为学分析，来判断一个人的综合素质，例如，思考能力、分析能力、沟通能力，以及意识和情绪特点。主考官有一些标准的问话，半个小时的面谈，注重考察他怎样处理以前发生的问题。什么样的回答打2分；什么样的回答打3分，最后行为和技能面试的总分成为是否录用的依据，通过矩阵非常清楚地显示出来。

朗讯有时也会遇到一些非常优秀的人才，但是暂时还没有适合他们的位置，人力资源部会有一个自己的“红名单”，记录这些隔离在朗讯玻璃门外的优秀人才，他们会与“红名单”上的人建立联系，这是他们的一种习惯。建立自己的“人才小金库”，往往能在少量人才变动时及时补上。

3．卡耐基成功的万能钥匙

美国第一代钢铁大王安德鲁·卡耐基的发迹关键，在于善掌“万能钥匙”。他起家之时两手空空，但到去世时已拥有近20亿美元的资产。这位被喻为“钢铁大王”是怎样发迹的呢?

卡耐基踏入钢铁业界，是在美国南北战争前夕，那是在1860年，他进入宾夕法尼亚州铁路线上工作。由于他工作出色，当时年满17岁的他被上司提拔为副总经理。但卡耐基却拒绝担任这一重要角色，他另有所想。原来他发现铁路的路轨、桥梁都是用铁制造的，寿命不长，并导致事故频生。卡耐基认定，铁路改用钢材制造可以改变现有状况，这样一定能创造一个发财的机会。

卡耐基这种创造观念是很有价值的，他辞退了铁路的工作，与伍德罗夫合股筹办钢铁公司。1861年，他们在匹兹堡创办钢铁工业，先后建立了“联合铁工厂”和“汤姆逊钢厂”，很快获得了成功，不久就控制了该地区的几个钢铁工业，组成了“卡耐基钢铁公司”。美国南北内战发生了，钢铁的需求更多，卡耐基钢铁公司获得了巨大的利润，生产规模不断扩大。

几年间，他成为美国赫赫有名的“钢铁大王”，他生产的钢铁占了全国产量的一半以上。到1901年，他拥有的总资产超过了20亿美元，人们对于这位“半路出家”的“钢铁大王”的发迹感到迷惑不解。

其实，卡耐基的成功除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键的，就是他善于识人和用人。卡耐基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”这正是他一生事业旺盛的“万能钥匙”。

他大量聘用技术人才，并为他们的工作创造优越的条件。他对专家、技工采取高报酬政策，凡有创造发明和好建议者，都可获得相应的奖励。同时，卡耐基大胆让年轻、有知识又有实践经验的人担任各生产部门的负责人，使他们有施展才华的机会。这样，使他的企业始终生机勃勃，发展迅速。

后来，卡耐基曾谈过这样的感受：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”这段话道出了卡耐基成功的秘诀。