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第二章 管理无小事细节体现优势（第2页）

这一念便错了。任人唯贤，就是说，“贤”是唯一的标准，不能再有其他标准。你在贤能之外还看他与你亲近与否，这就不是“唯贤”，而是二元标准了。尽管这和任人唯亲的一元标准比起来，像是好多了，却仍是不对的。

人是感情动物，对自己所亲近的人，难免因为感情关系而易于看到优点，不易看到缺点。所以，你认为“贤”实未必“贤”。就算确实“贤”，别人也照样不服气:“为什么同样贤能，他能上，我不能上，还不是因为他是领导的人?”

若是未必贤的人，影响就更坏了。

人人都会这样想:“看来还是私人关系管用，我们再卖力也没用。”这不是为殉私情而害了工作吗?

一般的人，私情私欲只要不膨胀到侵害别人、触犯法律，问题就不大，领导就不行。领导者要对企业负责，领导者的利益就是企业的利益。也就是说，你的私情私欲必须为企业利益所替代，这决不是轻而易举能够做到的事。严格地说，在管理上面，几乎七情六欲都是你的敌人。

为了不以私害公，你必须抱高度警惕，作许多努力，当然也要牺牲很多东西。每做一件事情，不妨扪心自问:“这件事中，有没有我的私情在内?”或者说:“这么干，别人是否会觉得我有私情在内?”如果能够得到这些人情上的细节的答案，才能确保企业在正确的轨道上发展与前进。

3。精细化管理是最高管理艺术

在企业管理过程中，发现几乎所有的企业在组织架构、岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、推诿、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低下。如何根除这些管理顽症呢?答案很简单:首先是组建适应企业发展的组织架构，其次是界定清晰各部门的职责，再次是把各个部门的职责细分到各个岗位，这就是精细化的管理，是管理的最高艺术。

2010年12月中旬，世界权威市场调查机构欧睿国际发布最新的全球家用电器市场调查结果显示:海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为6。9%，再次蝉联全球第一，同比提升1。8个百分点。其中，海尔在冰箱、洗衣机、冰柜三个产品的市场占有率排名中继续蝉联全球第一。海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造，创造和满足全球用户需求。海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，通过无边界的团队整合全球化的资源，创出中国人自己的世界名牌。

面对复杂的集团人事，其“掌门人”张瑞敏是如何管理的呢?海尔集团在整个组织网络上形成3个层次:集团总部是决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心。大家各负其责。张瑞敏只管理几个事业部的负责人，对具体业务从不越俎代庖。张瑞敏说自己只是找思路、谈思路。

但是具体事务让下属去做，并不等于最高领导者放开管理不向天天只想什么战略、决策、谋划、创意。企业领导者对于管理必气有足够的认识，对管理之事安排妥当。他不一定要亲自去抓每一件事，但要保证企业的各项事务都有人去抓、有人去管，而且管得有条理、有效益。

张瑞敏在推行管理模式时，非常注意对度的把握。力度大一点小一点，早一点、晚一点都会出现不同的效果。打个比方，开年终总结会。今天下午开会，中午就应当把年终奖发给大家，早发两天晚发两天都起不到作用。中午发了奖，大家情绪正高涨的时候，子说什么他都听得进。可厂子如果提前两个礼拜或拖后两个礼拜发钱，总结会肯定什么效果也没有。就这么点小事，操作上大有学问。另外，他们发奖金是根据上半年工资的平均值来发，与职工每个月工作情况都有关，这就要求职工平常时时刻刻都要好好干。别的厂就不一样了，大家发平均奖，每人500元，这样干得好的就要吃亏。

因为管理这种东西，总是说起来精彩，做起来枯燥。所以领导者要想管理好企业，必须脚踏实地，吃苦耐劳地常抓不懈。企业不能对管理疏忽大意，更不能自找麻烦，捅出大祸来再力挽狂澜。因为企业是很脆弱的，连续跌几次，恐怕再也爬不起来了。

关于海尔成功的秘密，张瑞敏这样说道:“许多到海尔参观的人提出的问题跟企业管理最基础的东西离得太远，总是觉得好的企业在管理上一定有什么灵丹妙药，只要照方抓药之后马上就可以贾飞了。好的思路肯定非常重要，饭要一口一口地吃，基础管理要一步一步地抓起来。”

在海尔，细节的重要在领导人的头脑里简直就是关键因素，可谓“成也细节，败也细节”。

张瑞敏在1996年海正在快速发展时还一再强调:“目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。”他的行动风格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。

海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。在海尔，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。如海尔生产线的10个重点工序都有质量控制台，每个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，产品到用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着“出厂记录”找到责任人和原因。

海尔的精细化管理与国际是接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。丰田公司就是这样，非常重视细节。

丰田认为许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作。

5%的人看不出来是在工作。

25%的人正在等待着什么。

30%的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，丰田公司不把这类工作视为工作。

25%的人正在按照低效的标准或方法工作。

有的人可能不同意这种论断。但是，重要的是由此可以看出丰田公司非常重视细节，并且通过对执行中的任务细节的重新设计以寻求大幅度提高效率。

而国内许多企业在投入与产出之间往往形成一个巨大的空档。只对投入产出作了理想的规划，对如何落实则没有扎实的手段。一些企业的领导者表面上气势很大，敢于拍板，实际上缺乏周密考虑，对战略实施的困难估计不足。这些企业都实行“大概级”的管理，其水平低下正是目前影响企业效益的根本原因之一。

飞龙集团总裁姜伟是“中国改革风云人物”之一，1990年10月创立企业时，注册资金只有75，2现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年1994续两年利润超过两个亿。这个靠“飞燕减肥茶”起家、“延生护宝液”发财的民营企业，资本积累速度绝不亚于海尔，其“地毯式”广告轰炸产生的品牌效应一时间也不亚于海尔，可为什么1995年一遇上保健品市场下滑就一蹶不振?

此中原因非常复杂，姜伟本人对此进行过深刻反省。在其《总裁的20大失误》里，姜伟对飞龙跌落的原因从决策、管理、市场人才等诸个方面进行了剖析。其中第11大失误是:

“管理规章不实不细。飞龙集团发展6年中制定了无数条规章和纪律，规章制度已经比较完整。但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。纠正这一错误要从现在开始，总部各部门、市场各公司重新把现有的法规完善后，要增加两方面内容，即法规实施细则和实施检查细则。

其实，像飞龙公司等企业，其规章制度不可谓无，也不可谓不严。不实、不细。但这些规章制度往往说在口头上、写在纸上、订在墙上，就是落实不到行动上。

“天下大事，必做于细”，除了“细”，关键还在于一个“做”字，没有实际行动，领导者的宏伟目标只是空想而已。管理企业，一点儿都马虎不得，必须做到精细化管理，把工作落到实处，把理念转化为行动，才能让企业健康稳步地发展。

4。从小事关心下属更起作用

做好小事往往是成就大事的基石，这两者之间是相互联系，相互影响，相辅相成的，不可只顾盯着明显的大事而忽略小事。作为领导者，在管理当中在一些微小的事情甚至是生活上的事情对下属给予关心，会让下属更加“心有所属”，更用心尽力地工作，这有时候比给予他直接的利益更起作用。

假如你是一位统率千军万马的大元帅，你会过问每一个士卒的饥寒冷暖吗?事实上，很多人都做不到这一点。其实作为领导者，你可以适时、适当地参加一些细致人微的工作事务，这是对你有益而无害的。如果你总是摆出一副官架子，遇到一些事就满脸的不高兴，不屑于做或者根本不情愿去做小事，那么，你的下属或同事时间久了必然会心生不满，工作时兴致不高，情绪低落，工作自然就会受到影响。

在处理一些小事上，你做的效果不佳，或不完美，下属们也会轻视、讥笑于你。认为像你这样连一点儿小事都不想做，或者连一点儿小事都做不成的人，又如何做得了大事情呢?这样下去你在下属面前的威信也会慢慢下降，这是一件十分危险的事情。

有一些小事，你作为领导，如果能够注意到，就会取得非常不错的效果。例如，你的下属得了一场大病，请了半个多月的病假在家养病，今天，他恢复健康，头一天来办公室上班，难道你对他的到来能面无表情，麻木不仁，不加半句客套，没有真诚的问候话语吗?

再比如，你同科室的一位年轻人找到了一位伴侣，不久要喜结良缘，或者这位年轻人在工作上取得了突出成就，为本部门作出了杰出的贡献，难道你能不冷不热、无动于衷地不加一声祝贺称赞的话语吗?