顶点小说网

第七章 小生意要算精学会精打细算（第1页）

第七章小生意要算精，学会精打细算

古语有云:一屋不扫何以扫天下。做小生意也要精打细算，要看市场，尊重市场规律并以平和的心态了解、分析市场，迅速作出判断和调整。只有精打细算才能赚大钱。

1。生意不在大小，而在于经营得法

做生意，要讲究方法，只要经营得法，再小的生意也能赚钱。反过来说，如果经营不得法，越大的生意赔得会越惨。

“人心不足蛇吞象”这句话就是要告诉我们，做什么事不要贪大，对于刚做生意的人而言，你的胃口一开始不要太大，不要想着一口气将自己吃成一个胖子。

我们知道，飞往太空的宇宙飞船的助推火箭是分为一级一级的，通过一级一级的飞行，才能到达目的地。所以，做生意要有一定的目标，只有一个小目标实现，一步一个台阶地攀登，一个台阶一个台阶地上，如此才能获得最终的成功。作为一个刚学做生意的生意人，不考虑自己的技术、资金、人力等方面的状况，不是“量体裁衣”，而是盲目地贪大求大，或者贪大轻小，到头来，有可能落得一个西瓜没有抱住，芝麻也让别人一粒一粒地拣走了，其最后的结果就是两手空空。

其实，就目前中国的现状而言，一般的生意人，虽然说不上是白手起家，但起码刚做生意的时候其资金是很不充裕的，没有多少本钱。因此，他们一开始很难从事例如汽车、钢铁、石油、房地产等需要大规模投资的产品或生意，一般地只能从我们身边的一些小生意做起，然后通过在市场上的摸、爬、滚、打，逐步地积累经验和资金，然后再去做较大一点的生意。这其实是一条良策，很值得我们去借鉴。

日本的“拉链大王”吉田忠雄就是从做小生意开始，并且赚得了大钱。

拉链的价格和利润对我们而言可能是微乎其微，但在人们的日常生活中，就是这不起眼的拉链却有着不可低估的用途，而且，不断翻新的服装以及旅行包还会为拉链提供新的前景。日本吉田工业公司正是以生产拉链而闻名于世的。它是世界上最大的拉链制造公司，每年营业额大约在25亿美元，年产拉链长度相当于190万千米，足够绕地球49圈。该公司生产的拉链占据了日本国内市场的90%，占世界拉链市场的35%。

吉田忠雄原来是他的家乡黑部一家经销中国瓷器的公司的一名普通职员。由于这家公司经营不善而宣告破产，留下了一批货物，其中有一些别人寄售的拉链。这些拉链做工粗糙，大部分已经锈迹斑斑。为了筹款还债，吉田忠雄要求有关债权人把这些拉链借给他修理。就这样，吉田忠雄和他的两个同事开始了从事拉链修理工作。后来他在自己的家乡黑部设立了公司并作登记，专门生产拉链。由于生意顺风顺水，该公司在几年内业务大有发展，取得了较好的生意效果。太平洋战争的爆发，使吉田忠雄拉链公司的外销市场因此消失，而且吉田忠雄在东京的拉链工厂在一次轰炸中被焚毁了。在种种打击之下，吉田忠雄并没有屈服，而是顽强地继续开拓，终于在战争结束的1945年在黑部建立了新的拉链制造工厂。战后的日本物资奇缺，吉田忠雄的拉链生意异常红火。后来，吉田忠雄从美国进口了生产新合金材料拉链的机器，并采用新的制造方法大量生产。在吉田忠雄的苦心经营下，以“YKK”命名的拉链在日本市场上取得了稳固的优势地位，并且打入了国外市场，成了日本第一个向海外进军的制造商。现在，吉田忠雄公司的业务已经活跃在世界许多国家，在国外雇用了数万名职工，仅在意大利就有三家公司，而在美国拉链市场的占有率高达45%，吉田忠雄也稳坐拉链市场的第一把交椅。

一个小小的毫不起眼的拉链，成就了一位世界经济巨人。

其实，世界上有许多百万富翁，都是从一无所有中走出来，从事很小的生意，逐步成为令人瞩目的大人物。

你如果想做生意成功，不妨从小处着眼，从一点一滴做起，只有这样才能汇聚成大江大海。在激烈的竞争中，生意人千万不要看不起小生意，而要善于积少成多，扎扎实实，埋头苦干，这样才能成就一番大事业。

2。小公司的算计——以己之长克“敌”之短

一家小公司做的生意自然是小生意，但如何在商场中把小生意做大做活，这就需要公司老板精于算计，其最好的战略就是以本公司的优点去攻取对手的弱点，守中有攻，攻中有守:保存自己，消灭敌人。这是小公司做生意的关键，也是它取胜的条件。

要根据公司的性质，即“本公司能做什么”来确定发展目标。小企业应该以创造“有个性的公司、有价值的生意”作为经营目标。公司在不同成长阶段有不同的市场定位选择。高成长的时期，在一个有魅力的市场待下去就可以。但在低成长时期，就需要进行深入分析，看看本公司能做什么，然后选择适合本公司性质的项目。

要使别人无法与自己竞争，应以独创的商品来取胜。在商品过剩的时代，商品的品质相同就会产生价格的竞争，如果价格相同就会产生品质和服务的竞争。小公司取胜的条件，就是要使自己的公司与竞争对手有所不同，始终保持自己公司的长处，致力于独创，打入市场。要动脑筋创造一些独特的商品和销售法，把有缝可钻的市场作为本公司的目标。这个目标就是打开小市场，在小、特、优上做足文章，做大公司不愿做的生意，从而充分发挥小公司“小而特”、“小而专”、“小而优”、“小而精”、“小而新”的优势。例如，新中国成立前西安市城隍庙的买卖，大都是小店小铺，但却家家顾客盈门，生意兴隆，其原因就在于他们经营的商品大多为大商店所没有的，特色突出。此外，在销售的方式方法、资金运用、格核算等方面，小公司也要发挥其小的特点，变小为巧，以巧促销。

3。不要歧视小订单，它是大订单的“祖宗”

不要小看小订单，积少成多，小订单也可以带来大利润。

平时在工作和生活中，总是到处看到“最低消费100元”，“最低定购2吨”等警示牌，这些无异于霸王条款，是不合理的。可能商家认为这样做才能引来大客户，殊不知，这样就将很多客户拒之门外，错过了许多赚钱机会。

一个加拿大的礼品进口商，在中国发现了很多既漂亮、又便宜的产品。但是中国的厂家却要求每次订货数量不能少于2000~3000件。该公司抱怨说:“这样的量，对沃尔玛没问题，对我们这样的小公司就难了，因为有些款式的产品我们需要时间去推销，不可能一下子订那么多。”他希望中国出口商对小额订单的处理能够灵活一些。

很多出口企业为了避免小订单带来的麻烦，往往对小订单加以限制，或者规定最低订货量，或者在付款方式上有特别要求。企业这样做，当然有其自身的考虑，但是在考虑眼前利益的同时，也应当着眼将来，审视一下小订单的发展潜力，说不定能从中发现大的生意机会。

出口商不接受小额订单的主要原因是成本比较高。生产、出口玩具和其他轻工业产品的兴安集团（福建）有限公司2004年5月接到一批电子玩具的订单。其中一个柜包括15个货号，而每个货号平均数量不过20箱1300件。在生产安排上，一个货号要一条生产线，还要频繁调整。另外，工人的薪水是按件计算的，比起批量生产要少拿一半左右。公司收益也低，平均产量较批量生产低了26%。公司主管营销工作的潘文龙先生说:“订单我们是加班加点做完了，但工人觉得累，公司也觉得累。”

鉴于此，小订单是不是就不值得我们予以重视呢?当然不是，小订单背后隐藏的东西其实有很多。与沃尔玛有20作验的NorthPole有限公司负责采购的JonYu先生说:“小订单就像喷出的火山岩浆，一点点也是炽热的，谁也不能确定它冷却后的样子是什么。也许小订单只是大买家的一个试单，或者因为买家情况发生变化，以前的小订单带来了更大的商机，不一而足。不加区别，对小订单一概设限，也许会失去重要的发展机会。

从买家情况来看，小订单的背景是不同的。小订单可能来自小公司的订货，也可能来自大公司的特殊订单，如电视购物或者网上购物，或者来源于大公司新产品开发的需要等。小公司的订货无疑是主角，但涉及大公司的上述两种情况也是普遍的。

就拿沃尔玛公司来说，它很少独立下单给陌生的公司。一般来讲，订单都是流向了其固有的供货商。如果这些供货商自己的工厂做不了，或价格太高，订单就会再流向上游供货商。

这个超级公司的供货商大部分是各大贸易商，他们掌握大量的货源，以随时满足超级公司的需要。这种情况下的订单是最常见的，所有的出货务必符合超级公司的要求，但是付款人却不是这些超级公司。这一类的订单源自于长久的信任与合作关系，基本上是大订单。

但目前，沃尔玛公司已经认识到通过供货商进货，中间流失的利润太多，难以保障其“天天低价”的竞争策略优势。所以，他们又纷纷在亚洲、在中国组建采购中心，吸收不计其数的中国供应商进入厂商数据库。沃尔玛负责采购的人员说:“这时候，就往往会出现一些小订单，要求供应商按时完成，在经过质量检测和成本价格分析后，决定是否替换现有的供应商。这样的订单虽是处在选择阶段，但也就是供应商梦寐以求的小订单了。”

沃尔玛每年的小订单，就其数额来看，虽还不到订单总额的1%，但也有5~10亿美元之巨，已经很多了。其负责人认为，如果接到这样的小订单，说明供应商已经进入这些大买家的视线，现有产品、生产环境或生产能力得到了他们的肯定。起码比其他供应商抢得了先机，这绝对值得恭喜。

但这位负责人又特别提到，对于大买家来说，生产环境和生产能力是决定其取舍的最大因素。因为，买家给出口企业的无论是样品还是意向或者订单，并不代表他们今后的取向。买家需要的是一个生产、开发能力都优秀的基地，以满足日益变化的市场需要。当然这个过程很长，供应商在这种竞争与淘汰环境中要努力生存并且要不断成长。从这个角度看，小订单还有另外一层的含义。

4。精于成本计算，控制各方面开支

做生意的成败，不以顾客多少论成败，最重要的是有赢利，成本越少，利润越高，就越成功。换言之，成败与否，要根据利润和成本之间的关系而定。因此，计算成本方面，任何一家公司都要力求准确，以成本作为利润赚蚀的准绳尺度。

最直接的成本，是货品的进价员工薪金、店铺或办公室的租金、公司设施、水电费等，用毛利扣除这些开支后，还有剩余，那就是利润。如果计算下来，毛利不足以支付成本，就是有亏损。

每家公司都想买入一些销路好的货品，低价买入高价卖出也好，或是薄利多销也好，最紧要有钱赚。不过，一家店购入各种货品，也不能保证每种货品皆有好销路，成衣是这样，唱片、书籍也是如此，如果能拉上补下，畅销货的销路甚至能抵消滞销货的损失，那还是可以继续经营下去的。但以后要吃一堑，长一智，知道哪些货种滞销，以后就不要买入这些货，或是减少买入这些货。

小本生意人通常很少对店里的财务做整体的规划。小本生意人在开业前很少会预估营业额，也不拟订年度预算和销售计划，因此在成本和利润的控制上，往往不得要领。

小本生意人容易陷进这样的生意误区，就是只重现金的赚赔，而忽略实际生意的盈亏。以一家花店为例，店主一直觉得花店生意很好，每天都有现金盈余，所以每个月都慷慨地发奖金给员工，但年终一结算，却发现亏损不少。探究其中原因，原来是未将当初投入的设备和人力（生意人本身的薪金）费用算进成本。好的财务管理不只可以避免亏损，还可能使原来每个月2万元的盈余增加为3万元。开店前正确预估所需资金，以便有效控制成本，是私营公司财务管理的第一步。

由于私营公司资金通常不充裕，因此，预估的资金即使只有几千元出入，也可能令私营公司生意人焦头烂额。一般来说，开业资金的基本项目包括装潢费、基本进货费、广告促销费、店面押金和第一个月租金，其中店面租金往往占相当比例。开店者必须将租金和押金比例控制在总资金的30%以下，因为除非营业利润很高，或对营运十分有把握，否则超过30%，很可能吃掉大部分盈余。

除了备妥基本费用外，预留一份准备金也是资金有限的小店不可省略的。小本生意人通常会有三到六个月的亏损期，所以开业之初就要预留至少三个月至六个月的固定支出费用（指每个月的经常性支出，如薪金、水电费、租金）和两个月的进货成本最安全。

5。公司取个好名字，小生意要“文化唱戏”