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第一章 成本要算精开源节流（第2页）

做生意，当然是出售商品，赚取利润的行为，但如果你以为只要商品卖得好生意兴隆就能赚钱，那么这个想法就太天真了。

生意好当然收入增加，但当你日日陶醉于“赚钱”“发财”时，已经为日后关门倒闭埋下了伏笔。

相反，有些店铺看似没有什么生意，门可罗雀，但不多时竟然改装店面，扩大生意。

这是怎么一回事呢?生意好的居然倒闭，生意不好的居然赚钱!一个商店的生意实绩，很难单纯从生意好坏这一个角度去猜度。

刚从薪水阶层跳出来自主创业的人，往往改不掉职员时代养成的花公司钱不心疼的习惯，用于应酬的开支较大。

一般情况下，小本生意可说是“至多温饱、至少糊口”的生意，利润都是非常微薄的，和大企业大量生产、大量销售、大量赚钱不一样。大企业由于利润厚，可容许高级职员挥霍，如果小生意东施效颦，那就完了。

大家都知道投资回收额（利润）等于收入总量减去费用，因此利润和费用是呈反方向运动的。如果费用低，利润就高;如果费用高，利润则低。费用与资金控制紧密相关。现在许多生意人脑子里对成本控制没有形成一定的认识，不知道如何管理资金，忽视对资金的控制，造成费用节节上升，而利润却不断不降，直接影响了公司的发展，以致半途而废。

著名的风险资本家弗雷德·阿德勒说:“我的一个'定律’是，成功的可能性与经理办公室的大小成反比。”一味地追求豪华舒适的办公室、办公桌，乘坐豪华汽车，在高级饭店里摆宴，再加上一些名誉性的花销，开支巨大，将宝贵的资金用在消费而不是用在生产上。资金管理盲目，成本高，销路缩小，利润不可能提高。

一位做生意的女士在她第一次创业失败时说:“我如果再次办企业，驾驶的会是一辆小型货车，而不是奔驰。”简单的话语中却包含了一条道理:节约资金是创业的第一步。

生意中的浪费是人们不易觉察到的，它就像一个无形的黑洞，随时都可以把整个企业吞噬掉。作为资金十分有限的生意人，如果不注意这一点，必然会造成生意上的失败。作为小本生意人，要养成良好的习惯和制定良好的制度来降低成本:

①作业规范化。明确规定长途电话和普通电话的通话时间和每位发言人的发言时间;严格控制办公用品的申领;清楚规定每个物品所在的地方等，尽量做到物尽其用和节省时间。这些烦琐小事，如不加以规定，大量的资金就会不知不觉地消耗掉。

②养成随手关灯、关水的习惯，可节省20%的电费水费。

③在不影响质量的前提下，尽量减少加工次数，可省下许多加工费和电费。

④尽量减少操作失误，减少无效工作和废次品率。⑤聘用能身兼数职的员工，以节省工资费用。

⑥经常评估、考核员工的工作效率。人往往有惰性，时常要人提醒、催促才会进步。只有不断地评估、考核员工效率，才能激发潜能，提高工作效率。工作效率一提高，成本自然就降低。

⑦裁减或调换能力差的员工。

⑧发动员工提出改进作业、革新产品的合理化建议，并对优秀方案给予奖励。

⑨对于邮递的成本，要反复思考，哪些必要，哪些不必要，哪些须快件发寄，哪些平信即可。

4。丰田——拧干毛巾最后一滴水

丰田节约的生产方式教会了现代汽车工业如何在最大限度控制成本的情况下制造汽车，世界汽车工业现在一窝蜂地要成为丰田汽车那样的汽车公司。

2005年6月23日，素有“成本杀手”之称的渡边捷昭，正式从张富士夫手中接过掌管丰田的帅印。渡边捷昭在过去的5年里为丰田节约了100亿美元，保证了丰田近年来利润额的持续上升。他的上任，将进一步把丰田“成本控制”推向一个更高的层次，跨国汽车公司的成本战正式拉开了序幕。

目前，丰田的纯利润已经超过了“底特律三大”的总和，市场资本总额更是远胜三者。在过去的25年中，丰田的产量足足翻了7倍，以至于美国《商业周刊》发出“汽车行业正被日本统治着”这样的惊叹。这一切，得归功于丰田一直推崇的精益生产。

与欧美公司相比，丰田在汽车生产过程中显得小气甚至是“抠门”。在每一个丰田人眼中，任何环节存在着浪费都是不可以容忍的。丰田的精益生产正是源于丰田人的这种共识。

丰田公司认为，企业在成本控制方面，在原料上的成本控制是有限的，而且受到钢材、油价等各方面因素的综合影响，企业之间成本控制的差别不会很大。而通过生产流程中对浪费的消灭达到成本控制的目的，企业能够发挥的空间则是无限的。

因此，丰田一直把消灭浪费作为成本控制的有力武器。在丰田内部，浪费一般被归结为:过多、过早制造造成的浪费;直接导致库存的浪费;质量问题造成的浪费;生产线上等待造成的浪费;物件搬运造成的浪费;加工造成的浪费;多余动作造成的浪费。这些浪费主要发生在生产现场。

“杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。”丰田汽车（中国）投资有限公司总经理矶贝匡志说，“这就是丰田精益生产的准确内涵。”

在实施21世纪成本竞争力建设计划的过程中，细节方面永远是必须给予充分关注的。“当公司拥有一个宏伟的计划之后，细节的执行就是最重要的，有时甚至比计划还显得重要。”矶贝匡志说。比如，丰田的设计师会仔细检查镶嵌在大多数车里的门把手。通过与供应商的紧密合作，他们成功地把制作这种门把手的零部件由34个降低为5个，成本减少了40%。丰田公司零部件负责人称这个过程为“kawaitazokinwoshiboru”，意思是拧干毛巾上的最后一滴水。这是一个无休止的痛苦煎熬的过程，但对于丰田公司实现成本控制的目标却至关重要。对于丰田公司来说，这样的细节无处不在。

在日本丰田汽车公司内部，所有信件往来都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用，这样一个信封可以使用多次，节约了很多成本。可是，在一位总务科的科员推动下，将这个小小的项目节省发挥到了极致。这位科员觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈，于是寻思何不用打过字的废纸来替代崭新的白纸贴用过的信封呢?这个“抠门”科员的合理化建议当即被采用，谁也没有想到，这个小小的建议一年竟为丰田公司节约开支10万日元之多。

每年，在公司的运动场上举行盛大的运动会是必不可少的。用白线划出的8条跑道让员工们兴奋不已。如果雇外面的人来划白线，虽省事却要破费170万日元。为了减少不必要的开销，公司车辆油漆部的员工本着节省原则，主动承担起一年一度运动会的跑道画线任务，而这样做仅需支付原料费6万日元就可。这一颠一倒，竟不动声色地省下了164万日元。

开会是每个公司正常办公过程中的项目，丰田汽车在生产设计过程中开会尤其多。繁多的会议如果没有认真筹备，将会变得没有任何效率。对此，在丰田汽车公司，“是否算好开会成本”成为是否开会的判定标准。因此在筹备每一次会议时，会议召开者都会仔细估算与会者每一秒钟有多少价值，然后核计出会议的“总成本”，力争大会小开、长会短开，彻底杜绝“干打雷不下雨”的会议。

日本丰田汽车制造公司专管卫生的部门，仔仔细细地观察了公司所有卫生间的抽水马桶后，得出了这样一个结论——抽水马桶用水过于浪费。为了杜绝这种浪费，他们采用最原始的办法，在每一个抽水马桶的贮水箱里放进三块砖头，从而有效地减少了出水量，节省了用水开支。

“从大的流程到小的细节，丰田都将节约的概念贯彻下去，并且由公司高层到底层员工不遗余力地贯彻执行，这是丰田不可阻挡的原因。”矶贝匡志说。

可见，丰田成功的原因并不仅是丰田汽车杰出的研发能力，其竭尽全力节约成本的意识同样令人敬佩。

5。学会理财，省钱也是赚钱

“当家不理财，等于瞎胡来;理财不当家，等于撒钱花。”这句话颇有深意，如果反过来说，那就是:“当家需要理财，理财需要当家!”由此可见，学会理财是多么重要。

盈亏衡量是考核企业经营过程和经营成果的主要手段。经营资金运动的基本形式之一是资金耗费和资金的收回。所谓资金耗费，是指企业在生产过程各个阶段消耗的资金，形成相应的费用;资金收回就是企业在销售阶段获得的产品销售收入，即流回企业的货币资金。简单地说，就是支出与收入的关系。资金耗费是垫支性质而不是已经损失掉，这是显而易见的。这种垫支的目的就是为了取得收入，实现经营成果，它必然要通过资金收回（即收入）得以补偿。若根据投入产出的原理，资金耗费是投入（投入的价值表现），资金收回就是产出（产出的价值表现）。因而，要确定企业经营过程是否有成效，是否获得预期的经营效益，就得对企业的费用和收入加以正确衡量、比较。若收入大于费用，就意味着企业不仅可以全部补偿（收回）垫支于经营过程的资金耗费，而且获得一定的利润，即企业在生产过程中创造的净新增价值;反之，收入小于费用，则表示企业经营过程中的资金耗费将得不到全部补偿，从而要耗蚀企业占用的资金，形成一定的亏损。可见，盈亏的衡量是正确地确认与计量一定期间内的收入、费用，并且比较、计算企业的利润或亏损，提供企业经营过程与经营成果的信息，帮助各级管理者正确考核、评价企业的经营业绩，在此基础上作出有效生意的决策。