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第六章 懂得知人善任的男人最适合创业（第3页）

与因事用人的原则相反的，是因人设事的用人方法。这种方法是最坏的用人方法。它的拙劣的程度，就像交响乐指挥因有一位天才的吉他手，就在交响乐团中给他一个职位，并因此而改变整个乐队一样可笑。因人设事的结果，必将产生恩怨派系，而任何机构都经不起恩怨派系的折腾。人事的决策，须凭公平和公正。否则就会赶走好人，或破坏好人的干劲。同时，每一机构都需要各方面的人才，否则将缺乏应变的能力。

因此，凡是能建立第一流经营体制的经营者，对他们最直接的同僚及下属，都不太亲密，提拔人才应以有为者为先，而不能凭一己的喜恶，所以，应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保能够选用适当的人选，应与直接的僚属保持适当的距离。

林肯任总统的初期，是非常重视亲近的朋友的，例如当时的国防部长史坦顿就经常是他家中的座上客。但是，只有当林肯后来与他的僚属保持距离时，他才成为一位真正有效的管理者。二战时期美国的杰出总统罗斯福也是如此，在他的内阁中，他没有“亲信”，即使是他的国防部长摩根奇，也只有在公事以外才是他的朋友。美国的马歇尔将军、通用汽车公司的史洛安先生也同样是可望而不可即的人物。但这几位成功的人物，却都满怀热情，渴望有密切的、和睦的人际交往，他们都喜欢交朋友，但他们知道，只有在“公事之外”才是朋友，他们知道不能受情感的影响;只有保持一定的距离，他们才更能建立一个人人各自发挥其所长的团队。

当然，凡事不可一概而论，特别是用人之道更是如此。在特别必要的情况下，因人设事也是必要的。例如，二战前美国总统罗斯福，就曾任用体竭力衰的霍布金斯为国务卿，来实行他的重振经济的新政。这主要是为了借鉴霍布金斯的长处。美国通用汽车公司的史洛安，为了使发明家凯特林的创造性能得到最大的发挥，也曾筹建了以凯特林为中心的通用汽车公司的工程部门。但所有这些例子都建立在这样一个原则之上:即“因人设事”之所因之人，必须是一位真正具有特殊才能的人，确能担当特殊的任务。

科学地计划事物，并选用合适的人选来承担这些事物，是一个管理者面临的最重要的管理任务，也是一个男人成功创业的保证。

6。人事相宜，把适当的人放在适当的职位

知人善任，量体裁衣，人事相宜，此乃用人之基本。

男人在创业之初要善于用人，懂得借助“他人”的智慧助自己一臂之力，但当自己的事业步入正轨后，就要慎于用人，一定要做到人事相宜，将适当的人放在适当的职位上，如果这一点上做不好，就可能使得自己的事业功亏一篑。

人事相宜，就是把适当的人放在适当的职位上。那么，对于企业主来说，怎样才能做到使适当的人选担当适当的职务呢?

1。设计的职位必须是恰当的，不要设计那种只有上帝才能担任的职位，而任何“人”在这个职位上都必然失败的职位是不恰当的。

职位须由人来担任，而人总是人，才能总是有限的。因此，设计职位时最好不要设计那种“常人”做不到的职位。但是在公司管理甚至在政府管理中，这种“不能胜任的职位”却是常常能见到的。职位制订了，写在纸上，看起来非常合理，然而这样的职位却永远找不到合适的人选。先是赵某人担任此职，失败了，换成钱某人担任，钱某人又失败了，再换成孙某人，还是失败。如果碰到这样的情况，那就应该反省，这绝不是选任的人不恰当，而应该看做是职务的设计本身有问题。这时就应立即考虑，重新设计这个职位。

例如，在市场学教材中，常有这样的观点:销售管理应包括广告和营销，这两个方面应隶属于同一位营销主管。可是，依许多销售公司的经验，设置一个总揽全部行销业务的职位，根本是行不通的事。如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的第一营销能力才能去推动“物”的运行;一方面又得要有高度的广告和促销才能去推动“人”的运行。必须具备多种性格和才能的人，才适合这个职位。但这样的人世上是很难找到的。

再譬如，在跨国公司中，一般都设有国际业务的副总裁这一职位。起初，这个职位还能找到理想的人选来担任。但是，等到国外分公司的产销业务成长到相当程度时，国际业务副总裁的职务便是一个“坑人”的职位了。要解决这一问题，不是按照产品分类来调整组织，而是应按照市场的社会背景和经济背景来组织。例如国际部副总裁不妨分设3位，一位负责发达国家，一位负责发展中国家，一位负责其他开发地区的业务。目前许多跨国公司都是这样来组织的。

总之，有效的管理者，首先务必求其各项职位的妥善设计，一旦发现某一职位设计不当，应立即予以重新设计，而不要幻想着去罗织天才来担任。有效的管理者应该知道，组织的良好状态不是由天才来验证的。唯有“常人”足以完成非常之事的组织，才是好的组织。

2。在职位与选人的配合上，职位的要求要严格，而且涵盖面要广。这意思就是说:合理的职位，一方面是目标明确，易于实现的;另一方面这个职位对一个真有才干的人又要具有挑战性。只有这样，凡是具有与这一职位相关的能者，都能于此职位上取得确实的成果，同时对他们又有促进的作用，使他们易于发挥自己的才能。

也就是说，设计职位切忌过于具体、过于机械，这一原则尤其适合于知识工作者。因为知识工作者与体力工作者不同，他的才能依赖于他的发挥。职位设计过于具体、过于机械，会把他变成一个具体的办事员，这对他来说既无吸引力，也没有什么前途，他自己的潜能也不易于发挥。

美国的一家研究所曾做过这样的调查研究，是关于年轻的知识工作者的使用问题。调查的结果显示:凡是最能充分发挥其长处的，也必能使其有所成就。而对工作不满的人，大都是异口同声地埋怨“他们没有用我之所长。”

青年知识工作者的职位涵盖太小，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快变成了“老油条”。我们常常听到主管感慨地说:“想不到过去满怀壮志的青年人，会一个个地消沉下去。”其实这不怪别人，只能怪这些职位设计得不合理，从而冻结了青年人进取的热情。

3。认清个体的差异。在为某一职位选配人选时，首先应该考虑的是这个人本身的条件。现代的激励原理认为每一个员工都是一个独特的、不同于他人的个体，因此，激励员工首先就是认清所有的被激励对象一是具体的个人而不是群体。换句话说，就是要认识自己的员工。

在这个考量过程中应该回答出下列的问题:此人对什么工作已有好的表现?此人还有些什么工作可能有好的表现?如果我有个儿子或女儿，我是否愿意把子女放在他的手下来培养?愿意，为什么?不愿意，又为什么?

这样的考量方式是由一位美国管理专家提出来的。他认为这种考量方式与通常的考核不同，因为这套方式重点放在当事人的长处方面，是以当事人能做些什么开始的，而不是首先考虑这个人的弱点和短处。这样的立场，有助于以一种相当开明的立场来对待人才，而不是以防范的心理来对待人才。

所以，有效的管理者在选人任人时会问:“此人在某一方面是否有长处?他的长处是否确为某一任务所需?如果此人担当此任务，是否确能表现得与众不同?如果对所有这些问题的回答都是“是”，那就不必犹豫，应马上予以任命。

反过来说，对于一位没有突出表现的人，尤其是一位没有突出表现的领导者，就应该毫不留情地调往他处。这样才能人事相宜。因为对于一个有效的组织来说，留用这样的人，那是很不公平的。无能的人占据要位，实际上也就剥夺了其他人发挥才能和取得成功的机会，对公司或组织里的其他人是不公平的。

人事相宜，这是用人之根本，也是男人让自己的事业稳步前进的基本保证。

7。对待专家型人才，要攻心为上

专家型人才在男人的创业过程中，往往扮演着重要的角色。而要得到专家型人才的相助，唯有攻心为上，要尊重和爱惜他们，做他们的知己，这样才能为己所用。

服装行业不能少了设计师，建筑行业少不了建筑专家，计算机行业少不了专业技术指导……男人在创业过程中，少不了专家型人才。专家作为知识人才，有创意、懂技术，而且一般都事业心较强，一旦做起事来，必定全力以赴，因此能否得到专家型人才的鼎力相助，也是男人创业能否成功的重要因素。

“士为知己者死”，这一用人原则在任何时候都不会过时，特别是对那些怀有抱负的知识人才来说，更是如此。因此，用好专家型人才的最有效途径就是做他们的知己，了解他们的内心要求，然后攻其心而用之。这是最为成功的方法了。

创业初期的美国福克斯莫罗公司，急需实现一项与生死相关的技术改造。总裁福克斯为这项技术终日食不甘味，寝不安席。一天深夜，一位工程师拿着一台确能实现此项技术改造的原型机闯进了总裁的办公室。这台原型机性能高超，使用方便，正是福克斯梦寐以求的东西。总裁看后，高兴得手舞足蹈，不知怎样感谢这位工程师才好。他弯下腰来把办公室的抽屉翻了个遍，总算找到了一样东西，于是他躬下身真诚地对那位工程师说:“这是给你的奖赏!”原来他给工程师的竟是一只香蕉。这是他当时能拿出来的唯一能表示他的感激之情的东西。此后，一只香蕉演化成了一支小小的香蕉形的金别针，这成了该公司对科学技术成果的最高奖赏，而得到这种“香蕉”的人，也以此为最宝贵的奖赏和光荣。

这个故事向人们揭示了这样的事实:对于知识人才来说，重要的并非是物质上的利益，而是爱惜和珍视。应该说，投一分珍视，就会得到十分的回报。

要攻知识人才的心，不仅要尊重和爱惜他们，更重要的是要做他们的知己。“人生得一知己足矣，斯世当以同怀视之。”只有当管理者与知识人才成为知己，无论是合作还是贡献，都将是不成问题的。

美国的钢铁大王卡内基，在其通向成功的道路上是非常重视人才的。美国南北战争时期，卡内基正处于自己事业的发展期。他发现在现代社会中，铁桥必将代替木桥。于是他想对此进行调查。他便找桥梁专家讨论，从而认识了一位叫比波的工程师，他是架桥工程首屈一指的天才。比波认为卡内基的用铁桥代替木桥的构想是非常好的。

比波当然高兴。但实际上，因为将来比波对这家公司的贡献主要是技术方面，所以比波的股份全由卡内基自己给出了。