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第六章 懂得知人善任的男人最适合创业（第2页）

冯景禧的这种管理方法，是典型的现代化管理方法。他的成功，也说明了着这种管理方法的科学性。

作为一个管理者要切记，把权力交给你的部属，充分放权给他们，这样，不仅解脱了你，也会使你的事业有一个大的发展。

3。利用人之所长，挖掘下属的潜能

有些企业主老是盯着别处的人才，而忽视企业内部的人才，对待下属总是盯着他们的缺点，而忽视了他们身上最闪光的亮点，其实，这是对人才的浪费。男人要想成功创业，就要重视和发掘身边的人才。

企业之间的竞争实质上是人才的竞争。作为一个领导者如何在最短的时间内发现人才、利用人才、开发好人力资源，关键是立足于企业内部发掘，充分地去挖掘下属的潜能，绝不能使身边的人才闲置而常叹人才难求，浪费过多的人力和财力去“招聘”。

许多企业领导者对别处的人才十分留意，也十分重用，但却对自己企业内的人才认识不足，忽视下属的潜能。这样的领导可以说也是犯了不能知己的错误。在这一方面，日本企业就十分重视，他们采用的在企业内招贤的办法就使企业内部自己挖掘出一批天才。

唤醒“沉睡着”的人是日本企业家用人的又一高招。许多大企业着重在本企业内部公开招考，求人层次广泛。如以“你就是总经理”为广告标题，在企业内部公开征求新事业发展方案。凡经审核，被认为可行的，以公司出资90%、原提案人出资10%的方式成立新公司，原提案人成为新公司的总经理。事实证明，这类新公司有效地焕发了员工的工作热情。另外，建立向“专制挑战”的制度，想调换部门的员工可以直接向人事部经理提出申请，审核确定之后即可走马上任。实践证明，这些员工由于是自动请调，能力得以发挥，热情得到充分肯定，所以能最大限度地发挥自己的长处，企业也会受益匪浅。

在用人时，应明确不是为了克服人的弱点而是为了发挥人的长处。有些企业主眼睛老是盯着下属的缺点，而忽视了他们身上最闪光的亮点，没有给他们创造应有的条件，就会使他们的潜力得不到发挥。

一个管理者如果只注意一个人的短处，而不是注意人的长处，因此只设法去克服缺点，而不是设法使其所长变得有效，那么，他本身就是一个弱者。他的这一做法造成的损失是无法估量的。

发现人之所长，利用人之所长，这是完全合乎人之常理的。事实上所有关于“完人”、“成熟个性”的说法，都是忽视了人的最特殊的天赋秉性:竭尽所能于某项活动、某个专业、某一项成就的能力。换句话说，就是忽视了人的卓越性。因为人的卓越性只能表现在某一领域中，至多也只能在极少几个领域中取得成就。

一个人可能有多方面的兴趣，但我们通常所说的那种多才多艺的天才，即在许多方面都有突出成就的人，至今还未发现。达·芬奇算是多才多艺的了，但他也只在绘画方面有较深的造诣。如果歌德的诗没有流传下来，那我们只知道他不过在光学和哲学方面有所成就，他就不可能在最著名的百科全书上留下大名。伟大的人物尚且如此，何况我们这些普通人呢。因此，管理者如不能发掘人的长处，并使其在工作中发挥所长，他就只知道一个人不能做什么，只知道他的缺点和弱点以及他对工作成绩和有效性的障碍了。用人如果仅从人的弱点着眼，即使不能说成是对人力资源上的滥用，至少可以说是对人力的错用和浪费。可见一个领导者同时又是一个“伯乐”，应当重视和发掘下属的潜力。这是每一个创业中的男人都必须应该认识到的。

4。创业，要以人为本——“办企业就是办人”

“办企业就是办人。”男人创业要时刻把人放在第一位，以人为本，时刻了解自己员工的需求，倾听他们的呼声，这样才能调动员工的积极性，激发他们的内在潜力。

“办企业就是办人。”人都是有感情的，我们的员工长期工作在一个单位，他们会把自己的命运、前途与企业的兴衰联系起来。如果男人在创业时能和员工同甘共苦，信任他们，勇于压担子，就能激发他们的内在潜力，让自己在创业之路上走得更顺、更轻松。

要成为成功的创业者，必须对人有深刻的理解。联想集团的总裁柳传志常挂在嘴边的一句话就是:“办企业就是办人”。他认为只有理解了人，才能把企业这个人群的能量充分发挥出来。柳传志曾将人才分为三个范畴:第一种人才属于“侠客型”，能够自己独立地完成哪怕是很难的任务;第二种人才是“将军型”，能够带领下属冲锋陷阵;第三种人才则最为难得，属于那种能够制定长远战略的“帅才”。在对人才充分认识的基础上，柳传志对人才的选拔、培养、使用都有自己独特的见解和做法。

1。理解和尊重使凝聚力更大

联想创业之初，迫切需要侠客型人才。而要得到这样的人才必须对他们有充分的了解并能用其所长。柳传志首先想到了中国计算机领域的天才——倪光南和他的“汉卡”。

倪光南是我国屈指可数的计算机天才之一，从1974开始手进军计算机中文信息处理技术的研究，并创造发明了在国产机上进行联想式汉字输入的方法。遗憾的是这项成果并未引起有关方面的重视，他为了把科研成果转化为生产力，此刻正与一家公司联手开发一个汉字系统，准备用外国的计算机实现汉字的计算机处理，柳传志就是在此刻找上门来的。

同是知识分子出身，柳传志深知倪光南的所思所想:中国的知识分子，除了关心自己的科研成果能否尽快转化为生产力，唯一的要求就是报效祖国。因此，柳传志也以同一志向和他坦诚相见，在没有雄厚资金和优惠待遇的情况下，以理解和尊重打动了倪光南，使他放弃了与那家公司的合作，而投入联想门下，在国产机上将成果转化为生产力。于是，联想“汉卡”一炮打响。当然，联想的利润也扶摇直上。

2。在不断地做事中磨炼人才

当事业进人发展阶段，对于常规的“将才”“帅才”的认识和培养则成为企业非常关键的问题。在柳传志看来，优秀的人才不是在脱离责任、脱离做事机会的静态条件下鉴别出来的，必须是对人才有了基本估计之后赋予其责任和机会，在实践过程中才可能获得客观和理性的认识。因此越是高级人才，越应该多挑重担，在不同的领域多进行磨炼。郭为作为联想集团的副总裁，才30多岁，许多人惊诧于他的升迁之快，但对于他的经历却并不了解。他在联想集团工作了8年，经历的岗位变迁近10次;每一次都是不同类型的工作内容。今天，联想集团各部门中已有30多位年轻的总经理，占总经理人数的80%以上。这也正是联想在激烈的同行业竞争中不但生存下来，而且成为中国电脑业的龙头企业的主要原因。因为这支年轻的骨干力量，不仅对新技术反应敏锐，而且具有全新的、开放型的经营理念，从而保证联想始终走在同行业的前沿。

3。满足人的成就感

正确地了解其需求与抱负，并给其实现的机会，使自己培养出来的“帅才”不愿离开。对人的认识不仅包含对人才重要性的认识和能够培养与使用人才，也意味着对人才需求的尊重。柳传志认为，促使一个人发挥最大潜能的最终动力在很大程度上是各种上进的欲望。因此，采取有效的方法来激励人才正确地实现积极欲望的过程就是调动人才积极性的过程。

除了物质奖励外，柳传志的高明之处在于使人才有充分的成就感，并能获得足够的成长机会。这样做的目的固然在于满足心理需求，让人才感到受尊敬，更重要的还在于避免出现“人在业兴，人去业亡”的这种事业上的断层现象，而这一点对于男人创业的成败往往是至关重要的。

柳传志曾明确表示，不会培养人的总经理绝不是合格的总经理。作为联想集团的总裁，柳传志运营着几十亿的企业资产，难免有“手痒”想亲自“表现”一下的时候。但是，每次产生了亲自出马的冲动，柳传志都能及时地提醒自己、约束自己，要把机会留给下属。这样做的结果是，联想集团目前已经拥有了几十名能独当一面的“帅才”，以至于国外别有居心的电脑厂家放出风来:只要是联想集团的总经理级的人才能“跳槽”到他们公司工作，可以不经过考试，工资涨1倍。但是，柳传志的用人之道使这些总经理们觉得:物质上的收获固然重要，但在联想更能施展自己的抱负。因此联想集团的总经理很少有跳槽的。

4。以人为本，开发人的潜力

充分认识人、理解人、用好人，是联想成功的深层次的因素。按西方学术界的划分，世界现在正处在知识经济时代。这一时代区别于工业时代的显著特点是:非物质性的要素，如信息、组织管理机制等“软力量”，已经取代物质性的要素，如资源、交通等，成为推动社会进步的主要因素，与此相适应，物质力量的竞争已经更直接地演化成为“人”的竞争。因此谁能树立以人为中心的思想，注重开发人的潜力、调动人的积极性和创造性，谁就能抢得先机，争取到最大的成功。柳传志深悟其中的道理。他首先选中的是倪光南这样的“侠客型”人才，因为在事业的开创阶段他们能发挥举足轻重的作用。同为知识分子出身，柳传志深知倪光南的所思所想，并从心理需求、价值观念上去满足他，终于拨动了他的心弦。在企业步人正轨后，柳传志更以企业家独有的战略远见放手培养那些帅才式的人物，频繁的岗位流动，使一些年轻干部迅速成长起来，成为联想发展的栋梁人才。给人以机会，让人有成就感，是联想能留住人才的关键。在当今人心浮躁、物欲横流的情况下，联想高层人才很少跳槽，原因就是在联想他们受到尊重，自身价值能够得到实现，这也是人才提高层次的需要。

有些男人在创业之初“只见物不见人”，整天沉溺于计划、检查、筹措资金中，跑贷款、寻合资，却唯独看不到如何依靠员工自身的创造力和积极性去改变现状，其结果必然会使自己在泥潭中越陷越深，难以走出困境。创业中的男人必须认识到人的潜力是巨大的，是可以创造人间奇迹的，柳传志的理论和经验对于创业中的男人来说是很有启发性的。

人，是最重要的，缺乏优秀的工程师、电脑科学家和专业技术人员，无论多么完善的计划，都无法取得成功。

5。因事而用人，切勿因人设事

一个好的管理者用人时，应该因事而用人，而不能因人设事。科学地计划，并选用合适的人选来承担，是一个管理者面临的最重要的任务，也是一个男人成功创业的保证。

大多数拙于用人的管理者，常犯的错误在于他们是因人设事，而不是因事而用人。结果是人浮于事，得不到应有的有效管理。他们对职务的划分很不科学，所划分出来的职务并不能进行有效的管理，虽然每个职位上可能都有人，但却不能得到有效的管理。举一个极为简单的例子:在一个交响乐团中，小提琴、大提琴等的配数是相当稳定的。乐队指挥绝对不能因为他有一个非常优秀的吉他手，而把这个人插在他的乐团中。这是因为交响乐团的“事”是明确的。他只能选用那些大提琴手或者那些小提琴手来作自己乐队的成员。同样，在一个企业中、公司中，都因其管理的业务范围和事务，而可以划分为不同的方面。如何来科学地划分这些事务，并选用合适的人选来承担这些事务，是一个创业者面临的最重要的管理任务，也是他用人成功的保证。

因事用人的原则，是以“任务”为中心，而非以“人”为中心来选用人，这就使得用人之道变得有了科学的根据和标准，并且这样一来，管理者才能使用和组织各色人等。这样也会避免人事上的纠纷。因为这样来用人，管理者不是根据“我喜欢此人否”，或“此人能用否”等作决策，而是根据“这人于此一职位是否能最有成就”来判断。