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第六章 懂得知人善任的男人最适合创业（第1页）

第六章懂得知人善任的男人最适合创业

古人云:“千军易得，一将难求。”人才的重要性已经被历史反复证实。对于男人创业而言，人才是最重要、最关键的因素。一个男人要想成功创业，要想把自己的事业做大，就必须拥有一双发现人才的“慧眼”，善于识别人才，善于使用人才，这样才能借用众人的智慧成就自己的事业，让自己无往而不胜。

1。人才是成功创业的关键

对于创业而言，人的因素永远是最重要的因素，我们可以设想一下，一群庸才，是无论如何也不可能创业成功的，而一群精英，有可能暂时失败，但最终他们是可以成功创业的，因为他们具有成功创业中最关键的条件:人才。

古人云:“千军易得，一将难求。”人才是企业发展的决定性因素。作为一个创业者，同时更应是一位领导者，而作为一个领导者，最重要的就是要有一双发现人才、任用人才的“慧眼”，善于识别人才，善于使用人才。如果你真能做到这一点，在你的创业过程中，你就会无往而不胜。但是，发现人才，使用好人才，并不是一件简单的事情。

要学会识别人才，首先要破除门户之见，把自己的好恶降低到最低的程度，同时也不能仅凭着与自己的亲疏恩怨来选择人才。这一点，说起来容易，做起来难度却不小。因为人毕竟是有感情的，有时候要作出有违于自己情感的选择其实是很难的事情，但是，你要创业，就必须以自己的事业为重。所以在自己创业之初，就必须树立起一个观念:一个成功的企业绝不是你一个人所能创建的。无论你是一个技术天才，还是一个管理天才，你都不可能仅凭着自己的单枪匹马去创立一个一流的企业，你必须求助于你的助手、你的下属、你的员工以及其他专家等。

根据许多成功创业者的经验，在创业之初，往往创业者个人的技术素质或是营销技巧是最为重要的。但随着企业的不断发展壮大，你的创业能否取得更大的成功在很大的程度上取决于你鉴别人才、使用人才、激励人才的能力。一个成功的人，只有成功地利用了别人的智慧和才干，才能成就伟大的事业。中国古时候的刘邦，其用兵不如韩信，谋略不如张良，却能成就一番大事业，主要的原因就在于他能够把韩信、张良使用好。美国创业时代的英雄人物钢铁大王安德鲁·卡内基，就将自己的成功归结为在他的事业生涯中起用了能力比他更为出色的人才。

1957年9月，在日本东京至大阪铁路间的千林车站附近，一家面积约50多平方米、有13名店员、以经营医药和销售食品为主的、名为“大荣”的小商店诞生了。

15年之后，由于老板经营得法，生财有道，1972年，这家商店的年营业额已经超过了1000亿日元，一跃而成为日本零售业销量最大的公司。到了1980年，首创年销售额1兆日元的新记录，而到了1999年，这家商店已经登上了日本零售业的王位，在世界商业零售业中也颇为有名。

创造出这样奇迹的人，就是日本大荣股份有限公司的创始人、现任该公司董事长的中内功先生。在日本，中内功被誉为“超级商人”、“流通革命的旗手”。

中内功成功的主要因素就在他善于发现人才和使用人才。

中内功非常重视使用人才以及对人才的培训，他根据自己在军队时的经验，推出了一套发挥主任级骨干作用的“下士官经营法”，即发挥各基层营业小组负责人（即主任）的作用，充分调动他们的积极性和创造性。随着公司业务的发展，中内功深感人才的短缺。他每每在公司业务拓展的重要时刻，总是从各方面招纳贤才，聘用管理方面的“管理能人”。其中有许多人是他“三顾茅庐”才请出山的。中内功从60年代年起，就开始大量地招聘大学毕业生，信任他们，重用他们。现在，中内功所招纳的这些贤才已经在各级领导层次上担任重要的职务，有的已成为业务方面的骨干，为中内功的创业起到了重要的作用。

“大荣”现在有职工一万四千多人。中内功非常重视对他们的培训。他认为职工的素质直接关系到企业的命运，所以，每年他除了派遣一千多名职工到海外参加十分严谨的培训以外，还从个人的积蓄中拿出了180亿日元的巨款，创办了日本第一所“交通大学”，让学员们学习古典经济学、近代经济学、商品学和消费心理学等课程，以培养商品生产和销售方面的专门人才。不仅如此，中内功还经常以“四个C”来嘱咐和要求员工。这“四个C”就是变化（ge）、机会（ce）、挑战（ge）和竞争（ption），正是因为中内功在人才方面的成功，才有了他事业上的成功。

与中内功相反的是一些公司从来没有对人才结构进行战略性的设计。随机招收工作人员、凭着人情招收工作人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常地招收工作人员的现象。人才的素质和质量偏低，这就造成在公司内部一种低水平、低质量的运行状态。公司人才素质单一，知识结构互补能力很弱，就不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理会使整个公司发展缓慢，甚至停滞不前。由于没有长远的人才发展战略，又缺少人才的储备，当公司发展到涉足其他新行业或跨入新阶段的时候，才猛然发现没有人才的准备，所以在公司发展的关键时刻总是出现人才短缺的状况。这是很多企业发展的硬伤。

对人才的发现、管理和使用，对于一个企业的发展是至关重要的。恰当的、正确的人力资源管理是一个企业创业成败的关键。所以，作为一个创业者，要想成功创业，一定要重视人才，而且还要根据公司发展和外部环境的变化，实施淘汰和更新人才工程，否则，只会被无情的市场所淘汰。

2。充分放权，不要事必躬亲

每个人的力量和精力都是有限的，作为现代企业的领导，如果事必躬亲，纵然自己心力交瘁，也不一定能把企业管理好。一个好的管理者，应该懂得把权力交给自己的部属，充分放权给他们，这样，不仅解脱了自己，也会使自己的创业有一个大的发展。

我们知道，军队里的元帅和将领，是不会亲自冲锋陷阵的，他们的才能在于调兵遣将，运筹帷幄。而作为一个创业者、作为一家公司的领导，也不能什么事情都得管。而有些领导在工作中也许喜欢大包大揽，希望公司里的每一件事情都经过他的首肯，都能按他的旨意去顺利地完成。但事实上，这种愿望是好的，但结果却常常不如所愿，甚至会适得其反。只有充分地放权，让你的下属在工作中充分施展自己的才能，这样，你的企业才能永远充满活力，你的创业才能成功。

的确，在现代社会里，社会分工越来越细，做老板的要懂得放权，给你的下属以充分发展的空间，这是衡量一个老板、一个领导能力大小的一把尺子。

一看到“事必躬亲”这个成语，我们有许多人肯定想到的是《三国演义》中那个“鞠躬尽瘁，死而后已”的军师诸葛亮。这个为了帮助刘备以及刘备的儿子恢复汉室的丞相诸葛亮，在刘备死后，为了使摇摇欲坠的蜀政权能兴旺发达，可以说做到了“事必躬亲”。可惜的是，诸葛亮的本事再大，也没有能力挽狂澜，恢复汉室，最后抱病死

就是让“事必躬亲”活活地累死了。在了五丈原。不过，诸葛亮与其说是病死的，倒不如说是累死的，他

诸葛亮的悲剧就在于他太相信自己，而总是不相信别人，不相信自己的手下，自然也就没有将一些琐研讨碎的事情让别人去做。但你诸葛亮的能耐再大，也不可能将所有的事情都做了。所以，作为老板和领导者要善于“放权”。

在人的身上的确潜藏着巨大的潜能，人也的确有着无限的可能性，但是，人毕竟是人，而不是万能的神仙上帝。所以，你不可能懂得天下所有的知识，你也不可能熟练地掌握了天下所有的技艺，你更不可能做完天下所有的事情。了解了这一点，你也就了解了我们的社会为什么会有各行各业的分工，你也就了解了一个成功的创业人士要走向成功绝不会仅仅靠他一个人单枪匹马地去冲锋陷阵。

现代社会生产的一个突出特点，也就是它不同于古代作坊式生产，而是以流水线式的生产为基本模式，即集体的力量越来越重要，甚至，任何一个产品，仅仅依靠一个人的力量根本无法生产。比如电视机，除了发明者，还有设计师以及每个零件的生产者、安装师等等。

一个好的管理人员，他就会懂得“更精明而不是更辛苦地工作”，他也会有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。这并不是在推卸责任，而是将责任交给你信任的下属，你和你的下属各负其责，各得其所。

在“抓大放小”的前提下，你要把本来属于下属的工作或者适合下属的工作以及完成这项工作所需要的权威坚决地交给下属。这样不但可以将你从繁忙的事务中解脱出来，同时对你的下属也是一个很好的锻炼机会。

当然，这里还有另外一个忠告:把你或任何人都做不了的事情交给下属去做并不是授权，而是派定任务。适当地这么做一两次可能是必要的，但是这无助于增长他们的荣誉，也并非在鼓励他们，而是增加了他们的负担。古人云:“己所不欲，勿施于人”，说的恐怕就是这个道理。

所以，为了能把你真正地解放出来，你要学会把具有挑战性的工作、甚至是决策性的工作，还有使下属有所收益的工作授权给他们，让他们去做。这首先建立在你充分信任你的某些下属的基础上，“用人不疑，疑人不用”，这其中的道理，你可能比谁都清楚。因此，在你授权的时候，别忘了把整个事情都托付给对方，同时交付足够的权力好让他做必要的决定。

这和说“只要照着我的话去做”完全是两回事。

香港金融界巨人、新鸿基银行有限公司主席冯景禧先生，在20世纪五六十年代开始创业，他与友人一起开办了新鸿基地产公司。由于他善于经营，该公司很快就成为香港规模较大的房地产公司。

冯景禧在事业上取得了如此巨大的成就，除了他在经营上与欧、美公司联营、在经营策略上要多为零散的小户服务外，更重要的是冯景禧得益于在网罗人才和使用人才上的成功。

冯景禧认为，财物欲尽其利，管理欲尽其力，这都少不了人才的力量。但人多为患，关键就在于合理地组织和使用。在管理方面，冯景禧实行“精兵简政”的策略。这不仅节省了许多不必要的开支，减少了领导层次，更重要的是避免了扯皮推诿，有利于锻炼人才。

冯景禧常说:“服务行业的财富靠管理，而管理又是靠人去实行的。”冯景禧的难能可贵之处就在于能以宽宏的气度和细密的观察，做到知人善任。他用人的艺术可谓熔东西方优点于一炉，既有西方人科学的求实精神，又有东方人的和谐的情绪气氛。在日常的管理中，冯景禧采取分权放权的方法，让自己的下属多抓具体的事情，一般的日常事务，他更是极少过问。他的主要精力是集中于处理公司内外政策方面的事情和发展新的业务。公司里的日常事务由各部门经理作对口性处理，他一般都不干预。冯景禧有5个孩子，但只有一个在新鸿基任职，而且，他的孩子像公司里的其他行政人员一样，并无特权。