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第一章 诚实守信成伟业（第6页）

回港后，李嘉诚与家乡飞鸿不断。他在信中恳切地说道：“乡中或有若何有助于福利等，我甚愿尽其绵薄。原则上以领导同志意见为依归。倘有此需要，敬希详列计划示告。”“月是故乡明。我爱祖国，思念故乡。能为国家为乡里尽点心力，我是引以为荣的。”“本人捐赠绝不涉及名利，纯为稍尽个人绵力……”

其后，李嘉诚积极响应市政府发起的募捐兴建韩江大桥活动。李嘉诚捐款450万港元，名列榜首，庄静庵（其舅父、岳父）居其二，陈伟南（香港屏山集团主席，饲料大王）列第三。共集善款5950万人民币。大桥于1985年奠基，1989年竣工。在大桥东侧笔架山，有一座韩江大桥纪念馆，在捐资芳名榜中，李嘉诚彩色大照位于正中。

李嘉诚还多次捐善款，资助家乡有关部门设立医疗、体育、教育的研究与奖励基金会，每笔数额10—150万港元不等。

李嘉诚慷慨解囊，善举义行，在家乡广为流传。尤令人称道的是，他淡泊功名，保持低调。他不同意以他的名字为潮安、潮州两医院命名。1983年元宵节，家乡政府有多项包括潮安、潮州医院在内的工程落成与开幕剪彩仪式，李嘉诚不愿参加剪彩活动。最后，在有关领导的多次劝说下，才在开幕前的一分钟赶到医院剪彩。

李嘉诚的善行远远超出了他的潮州老家。

1984年，他向中国残疾人基金会捐赠1000万港元；1991年，他又捐出500万港元，并表示在1992年至1996年间，陆续捐赠600万港元。

1987年，他向中国孔子基金会捐款50万港元，用于赞助儒学研究，该基金会在山东曲阜为李嘉诚树碑立传。

1988年，他给北京炎黄艺术馆捐款100万港元。同年，捐20万港元资助汕头市兴建潮汕体育馆。

1989年，捐赠1000万港元，支持北京举办第十一届亚洲运动会。

1991年7月12日早晨，李嘉诚边用早餐，边听广播，惊悉中国华东地区发生百年未遇的特大水灾。他立即以第一时间通知新华社香港分社，以四大公司名义捐出5000万港元赈灾。同时倡议全港市民掀起救灾热潮。

数日后，汕头遭遇强台风灾害，李嘉诚又以个人名义捐500万港元予汕头市政府。

在广东省和广州市，李嘉诚先后有数千万港元的捐款。

独资兴办汕头大学，更是李嘉诚在祖国义举的一块丰碑。1979年至今，他捐出的款额逾20亿港元。

在香港，李嘉诚也堪称一个大慈善家。

从1977年起，他先后给香港大学等几家教育机构及基金会，款5400多万港元。

1984年，他捐助3000万港元，在威尔斯亲王医院兴建一座嘉诚专科诊疗所。

1987年，他捐赠5000万港元，在跑马地等地建立了3间养老院。

1988年，捐款1200万港元兴建儿童骨科医院。并对香港肾基金、亚洲盲人基金、华东三院捐资共1亿港元。

80年代至今，对香港社会福利和文化事业的几十家机构捐款逾1亿港元。

李嘉诚在商业上的辉煌业绩，以及在公益事业上的慷慨之举，为他赢得无数的荣誉。中国领导人邓小平、江泽民、李鹏等多次接见他，高度赞扬他为祖国为家乡做出的贡献。

1989年元旦，李嘉诚获英女皇伊丽莎白颁授CBE勋爵及勋章奖章。

抛开功利而言，善行义举显示了李嘉诚崇高的人格和品德。

但谁又能否定，李嘉诚的高尚形象没有给他的商业事业带来效益?

道理很简单，做生意谁不想找一个人品人格高尚、信誉卓著的商人做伙伴，而愿意与奸商交朋友呢?

从商业角度看，李嘉减的善举是他商业活动中的无形资产。从某种意义上说，这个无形资产要比有形资产更昂贵更具价值。

7、识人用人，完善管理模式

想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是一项重大责任。自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是把知识和经验转变为能力的催化剂。这“化学反应”由一系列的问题开始，人生在不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，我懂不懂得什么是节制的热情？我有拼战命运的决心，我有没有面对恐惧的勇气？我有资讯有机会，有没有实用智慧的心思？我自信能力天赋过人，有没有面对顺流逆流时懂得恰如其分处理的心力？你的答案可能因时、因事、因处境而有所不同，但思索是上天恩赐人类捍卫命运的盾牌，很多人总是把不当的自我管理与交恶运混为一谈，这是很消极无奈和在某一程度上是不负责任的人生态度。

其次，成功的管理者都应是伯乐，摩登伯乐的责任在甄别、延揽“比他更聪明的人才”，但绝对不能挑选名气大但妄自标榜的企业明星。挑选团队，有忠诚心是基本，能力低的人和道德水平低下的人是最不可靠的人。要建立同心协力的团队第一条法则就是能听得到沉默的声音，问自己团队和你相处，有无乐趣可言，你是否开明公允、宽宏大量，能承认每一个人的尊严和创造的能力，有原则和坐标而不是费时失事矫枉过正的执著者。

最后，好的管理者真正的艺术在其将新事、新思维与传统中和更新的能力。人的认知力由理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”，有时我很惊讶地听到今天还有管理人以“劳累”为单一卖点。“天行健、君子以自强不息”。自强不息的方法重要，君子的定义也同样重要，要保持企业生生不息，管理人要赋予企业生命；这不单只是时下流行在介绍企业时在Powerpoint打上使命，或是懂得说上两句人文精神的语言，而是在商业秩序模糊的地带力求建立正直的方针。

李嘉诚在用人上，其核心理念是“长江不择细流”，“有容乃大”。概括起来，他采用了三个结合，即“新老结合”、“中西结合”、“内外结合”。可以这么说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他精于用人分不开的。

白手起家的李嘉诚，在其长江实业集团发展到一定规模时，敏锐地意识到，企业要发展，人才是关键。一个企业的发展在不同的阶段需要有不同的管理和专业人才，而他当时的企业所面临的“人才困境”较为严重。由于当时社会的综合因素，工人文化水平低，多数人只有小学文化程度，技术管理方面的人员更是奇缺，那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知识结构和专业水平达不到企业发展的要求，面对越来越激烈的商业竞争，要靠这样一支队伍创出佳绩，显然是不可能的。李嘉诚克服重重阻力，劝退了一批创业之初帮助他一起打江山的忠心苦干的“难兄难弟”，果断起用了一批年轻有为的专业人员，为集团的发展注入了新鲜血液。与此同时，他制定了若干用人措施，诸如：开办夜校培训在职工人、选送有培养前途的年轻人出国深造。而他自己，也专门请了家庭教师传授知识，并自学英语。

在李嘉诚新组建的高层领导班子里，既有具有杰出金融头脑和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的“老手”，既有生气勃勃、年轻有为的港人，也有作风严谨善于谋断的洋人。可以这么说，李嘉诚今日能取得如此巨大的成就，他的集团能成为纵横东西的跨国集团，是和他回避了东方式家族化管理模式，大胆起用洋人是分不开的。他起用的那些洋专家，在集团内部管理上把西方先进的企业管理经验带入长江集团，使之在经济的、科学的、高效益的条件下运作，而在外，尤其是在西方，这些洋人不但是李嘉诚接洽收购的先锋，更是他集团进军西方市场的向导。其中基础的代表人物为长江实业集团董事局现任副主席Genus（英国人），他是一名现代企业管理大师，1970年代加入长江实业后一直追随李嘉诚左右，为长江实业的发展立下了卓越的功劳。另一名为李嘉诚十分器重的英国人SimonMurry，他是李嘉诚远征西方的代表。

1986年，李嘉诚与SimonMurry策划，买下了英国一家控股公司的部分股份，1987年，又将所持股份全部出售，获利2400万美元。此外，他们还相继收购了加拿大赫斯基石油公司等多家公司的股份，使李嘉诚的实力逐渐向国外大集团渗透。

精于用人之道的李嘉诚深知，不仅要在企业发展的不同阶段大胆启用不同才能的人，而且要在企业发展的同一阶段注重发挥人才的特长，恰当、合理运用不同才能的人，因此，他的“智囊团”里既有朝气蓬勃、精明强干的年轻人，又有一批老谋深算的“客卿”。香港商界盛传李嘉诚左右手与“客卿”并重，其中最令人瞩目的是精明过人、集律师与会计于一身的李业广和叱咤股坛的杜辉康，后者为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立下了汗马功劳，特别是在1987年香港股灾之前，为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。

李嘉诚这番话结尾透彻地点出了他精于用人的关键所在。