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第九章 时装王国代言人阿曼西奥奥尔特加高纳Amancio Ortega Gaona（第3页）

1963年，27岁的奥尔特加根据自己在成衣店所学，在拉科鲁尼亚开出了一家服装生产厂，专门生产女式睡衣，产品直接卖给服装批发商。1975年，一个德国客户临时取消了一笔大订单，为了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉，奥尔特加在这个小城开了第一家Zara零售店。正是这次偶然的经历，使奥尔特加意识到生产和市场“联姻”的重要性，奥尔特加的财富之路就这样不经意间打开了。在以后的十年时间里，奥尔特加开始不断开办Zara品牌连锁店，其销售网络开始延伸到西班牙的各主要城市。1985年，奥尔特加组建了Inditex持股公司，作为他旗下各公司的母公司。

接下来的十几年里，在奥尔特加的运作下，Inditex集团不断扩大。20世纪80年代，Inditex集团开始飞速拓展海外市场。1988年，Zara在葡萄牙开了第一家海外分店，随后开始向欧洲其他国家、北美、拉美、亚洲和非洲发展。到2004年，Inditex集团的第2000家分店在香港开张。至此，它的销售业务已经伸展到全球50多个国家和地区。

在向国外扩张的同时，Inditex致力于发展更多的品牌系列以便满足不同目标顾客群的需求。奥尔特加在1991年引进了Pull&Bear，提供男士休闲服。同年推出的MassimoDutti是其集团中处于高端价位的男士正装品牌，与同等竞争对手相比，存在明显的价格优势。1995年，在发展上述两品牌的基础上，奥尔特加进入了女装领域，并于1998年推出Bershka，这个新品牌则向14--24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装。1999年，公司收购Stradivarius，进一步加强了对年轻女士需求的满足。2001年，奥尔特加又获得了Oysho品牌，主要经营内衣、化妆品、配饰和运动用品。这五个品牌都独立经营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。

如何整合这些品牌呢?奥尔特加从来没有忘记让市场说话的道理，他清楚自己要贩卖的是穿在身上让人觉得时尚而价格又能够承受的时装，于是他选择了和一般服装企业截然不同的策略。他的这些品牌只在法律、财务等方面共享一些共同的东西，但它们都奉行奥尔特加提出的“以可承受的价格提供时尚”的宗旨，强调精良的品质，并在采购、生产和配送等方面采用类似的管理模式，重视零售店在整个产销过程中的重要作用，以便以最快的速度回应市场需求。

偶然间走上成衣连锁销售之路的奥尔特加找到了众多连锁销售商都没有发现的成长之路：提供时尚的衣服，保持低档的价格，并在两者之间拥有他人无法企及的生产和设计速度。正如Inditex市场营销高级职员迪亚斯在2001：年所强调的：“对于我们来说，往往是用五个手指触摸工厂的生产情况，而同时，另五个手指却在感知消费者的需求。”

7。比别人快十倍的时装流程

时间与潮流都是不等人的。在事业上浪费一个小时的人是不懂得成功价值的人。

在同等水平，同等条件下，比别人有效率，有速度就会领先，就更容易掌握主动。奥尔特加的成功，缘于他让Inditex集团建立了一套能对消费者的口味及时作出反馈的系统。之所以能够成功做到这一点，是因为他明白时间与潮流都是不等人的。在事业上浪费一个小时的人是不懂得成功价值的人。

Zara作为集团的旗舰店，其经营策略与意大利的贝纳通、美国的Gap和瑞典的H&M等大型服装零售商迥然不同。它不局限于每季的流行趋势，而是时刻不停地留意最新的时尚款式，并尽快提供能满足顾客需要的产品。通常，当时尚杂志还在预告当季的流行趋势时，Zara的橱窗已经在展示这些产品了。

国际时装业和金融投资机构的分析师们对Inditex集团的经营业绩评价甚高。它的时尚理念是：创造性、高质量的设计和对市场需求的快速反应。Inditex在全球各地的职员每天都会报告不同市场的流行信息，在西班牙的设计师则随时关注相关资料和集团每天的销售情况，调整现有设计，并策划新的服装系列。仅在Zara公司，奥尔特加就聘了200名设计师。他们根据从米兰、巴黎的时装展上获取的灵感，进行大量创作，使公司的时装生产做到款多量少。Zara每年推出的时装款式高达2万余种，这在业内是一个相当惊人的数字。这个数字足以说明设计灵感与市场需求的良好结合。

Zara的生产流程往往是从店铺开始的，在它的所有连锁店都配有便携的专用设备，店经理根据当日的销售情况将所需要的款样和订单输入电脑，无线发送到互联网，最终传递到位于西班牙西北部拉科鲁尼亚的Zara总部。

而在Zara总部的一个明亮、宽敞的房间里，200个设计师和生产经理正在决定生产什么服装。每天，他们收集来自世界各地的600多个商店经理的建议，不仅仅是订单，也包括对裁剪、服装面料的点子。在评估商店经理们的想法后，这个小组决定生产什么。设计师在计算机上画出最新的想法，然后通过局域网传送到附近的几家工厂。几天内，裁剪、染色、缝纫，只要三周，这些衣服将挂在巴塞罗那、柏林、贝鲁特等地的商店里。Zara可不是只比竞争对手快一点点，如Gap公司订货至交货的时间是9个月，Zara则只需要10多天，其速度比Gap公司足足快了近20倍。

Zara与众不同的是它建立起来的整体销售产业网络，它连接到零售店、设计工作室、内部工厂，在时装行业内建立了一个近乎完善的实时响应制度，它的不可思议的、灵活的工厂能够重新生产或重新设计一件牛仔裤的样式，几乎像现在的青少年突然改变想法一样快。据说，Zara的一件衬衣，从拉科鲁尼亚的设计室开始设计，到摆进纽约或东京的专卖店，只需要两个星期的时间，而Zara会利用这一小段领先的时间进行市场调查，从各种不同的服装款式中找出最热卖的几种。通过这种方式，公司能迅速把滞销时装的生产停下来。

Zara坚定地认为只有拥有世界上反应最快的供应链，它的经营模式才能合乎逻辑地实现。Zara销售的一半服装由自己的工厂生产，这优于合同制造商的生产，这些合同制造商实际上也在生产其他零售商的品牌服装。Zara有一个一周两次的配送计划，不仅仅是补货，也可能带去全新设计的服装。为保证高效的配送能力，Zara的高产的设计部门每年设计出超过1万种款式的服装，远远超过竞争对手所做的。Zara所具有的无出其右的市场响应时间的优势远远抵消了高于竞争对手15％--20％的生产成本。对客户偏好响应如此之快，使Zara几乎不需要有大量的库存销账以修正销售策划的失误，公司也具有稳定的10％的利润率，这在行业中是最好的。

奥尔特加的这套做法非常有效，特别是在销售淡季，可以防止竞争对手通过大量进货和低价倾销攫走市场利润。Inditex集团首席执行官玛利亚承认：“我们的这种做法，使我们在与对手的竞争中保持了巨大的优势。”

奥尔特加和Zara模式也许并不是唯一的，它的核心价值是一个完美的、简单的原则：在时装行业，没有任何东西比市场响应速度更重要。

8。时装快餐能够持续多久

如果时装仅仅是快餐而不是经典，那么两个季节之后就会被扔进衣柜，一个更个性化的穿衣时代，需要考虑品牌更要考虑如何保持成本优势。

没有人能够最终说清楚，为什么在一个如此传统且容易跟进的产业中，奥尔特加可以保持如此大的速度优势。不过进入门槛极低、竞争日趋激烈的服装产业，奥尔特加需要面对的困惑同样众多。

如果时装仅仅是快餐而不是经典，那么两个季节之后就会被扔进衣柜，一个更个性化的穿衣时代，需要考虑品牌更要考虑如何保持成本优势。奥尔特加的Zara等品牌是目前在西班牙最主要的仍旧在固守着欧洲时装经典、精致、低调的风格的服装品牌，若干年来，他的口号就是——让我们像快餐一样消费时装，消费，消费，再消费。

“时装是互动的”——这是Zara的时装理念。Zara的店平均一星期上两次新货，完美的物流配送系统保证全世界600多家店近乎同步的上货时间，短的甚至只有几个小时的差异。Zara以其流行的设计、相对不错的质量、低廉的价格成为欧洲上班族女性的首选品牌。类似的品牌还有Mng，其运作方式与Zara类似，在67个国家有624家连锁店，也是广受女性欢迎的品牌。

数十年来，以Zara、Mng为代表的大众消费品牌真正让流行时尚融入了普通人的生活。也许在很多热爱时装艺术的人眼中，Zara、Mng就像流行快餐一样算不上艺术，但它们却让你离不开——时装归根结底是给人穿的，与其抬头仰望不如穿在身上，不是吗?

时装要改变吗?如果时装仅仅是快餐而不是经典，是两个季节之后被扔进衣柜的产品，那到底有多少工薪阶层的人会接受呢?随着世界文化融合趋势的加快和一个更个性化穿衣时代的到来，奥尔特加是不是也需要考虑品牌的衍生?全球化的今天如何保持成本优势?

在西班牙80％的人买得起Zara的服装，但在墨西哥这个数据也许不到10％。为什么?日趋融合的全球化和不同国家的经济水平也许是最主要的原因。但问题是，在欧洲市场Zara可以保证自己产品的低价，但在北美和亚洲呢?要知道，到现在奥尔特加依旧坚持把绝大部分的生产工作放在西班牙，Zara50％以上的产品是自己生产的，这个比例高于它的很多竞争对手。Zara在西班牙拥有22家工厂，其中18家位于拉科鲁尼亚地区及其附近。另外50％的产品来自400家供应商，其中70％在欧洲，而剩下的30％则主要在亚洲。

由于运输成本不同，各地连锁店的价格会有区别。一般来说，在北欧的价格要比西班牙高出40％，而在欧洲其他地区要比国内高出10％，在美洲价格要高出70％，在日本价格则要高出100％。

当然，在国外较高的价格也使Zara的定位有所改变。Zara的一位高层人员指出，在西班牙，80％的人可以买得起Zara的商品。但在墨西哥顾客群就要窄得多，这有文化原因、信息原因，更有经济原因：墨西哥的人均年收入是3000美元，而在西班牙是1。4万美元。所以Zara在墨西哥的目标顾客群是中上阶层，这个阶层的人经常在欧洲、纽约或迈阿密购物，他们懂得时尚，有1400万人左右。

另外，奥尔特加的传统和他的时装风格截然相反，到目前为止，他投入的广告费用仅仅为销售的0。3％，这对于始终低调且仅仅在欧洲市场享有盛誉的企业而言，显然是不足的。

坚持欧洲时装特点的奥尔特加还要面对他的主要竞争对手给予他的巨大压力。他的最大对手美国时装集团Gap公司在2000年的时候开始改变自己的策略——不再推出过于时髦的产品，并回到了传统的基本款式的产品，缩减了零售店的数量。更重要的是在这次回头之后，Gap旗下晶牌的价格尽管还高于Zara，但在时装领域已经接近Zara。扩张的安全性

在Zara遍布全球的600多家连锁店中，只有很小一部分是通过合资和特约经销的方法经营的。这两种分店模式似乎能够更好地适应当地的情况，保证财务安全，降低风险，并且可以省去总公司的很多精力。在连锁店的经营理念上不断创新的Beon公司就有过类似的成功尝试：该公司2001年在120个国家设立了近6500家特约经销店，总公司不直接拥有这些店。那么，随着Zara进一步扩大规模，是否也要更多地采取像它的竞争对手Beon那样的模式呢?可是这种特约经销店的增多，以及其他的变化是否会影响到Zara总公司一直以来都牢牢控制在自己手中的供应链呢?而这条供应链一直都是Zara制胜于对手的撒手锏，一旦发生变化是否会直接削弱公司的实力?