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第六章 连锁帝国的双子星―― 阿尔布莱希特兄弟Albrecht Karl Theo（第3页）

1971年的一天，弟弟西奥在回家的路上被人绑架了，17天后，在交付了700万马克的赎金后被放回。因为这件事，使得阿尔布莱希特兄弟的财富被曝光于世，在人们发现了这默默无闻的两兄弟所拥有的巨大财富时，与他们相关的一些节俭的故事也广泛地传播开来：据说绑匪在绑架西奥的时候，西奥只是穿着一身破旧的西服，因此连绑匪都不相信这就是绑票对象，竟要西奥拿出身份证来验证；而在确认了身份后，绑匪向阿氏家族提出了1000万马克以上的高昂赎金，但经过与绑匪的讨价还价，阿氏家族硬是把赎金打了折。

这就是传说中的阿尔布莱希特兄弟，虽然很多这样的事情已经无从考究，但人们还是可以从阿尔迪公司现在的一些外在形象上看出点端倪来。阿尔迪公司总部大楼朴实无华，公司员工开的都是中低档车，高管层出差也从不坐头等舱。在阿尔迪公司担任了十年董事的迪埃特·布兰兹回忆说：“他们兄弟谈话的话题仅限于竞争问题，他们从不炫耀，节约成了习惯，经常在员工食堂吃意大利面。”也许正是这种节俭和低调才成就了平淡中的伟大事业。

5。扮“羊”吃老虎?

竞争是企业的生命。处处抢先，事事占便宜的人，多半要付出更高的代价。

高尔基曾经说过这样一句话：“在这个一切都基于竞争的世界上，是没有童话般的幻想和多愁善感存在的余地的。”是的，这个世界总是存在着各种相互矛盾的事物，但每种事物都有其存在的理由。竞争是无处不在的**裸的存在。

就像人们形容沃尔玛常与庞然大物联系在一起，沃尔玛商品的琳琅满目、沃尔玛商场的宽敞开阔……它是一种大到极致而存在的现象；而阿尔迪呢，如果说沃尔玛是“老虎”的话，那阿尔迪最多只能是一只“小山羊”，它并不宽敞的店堂和单一的商品都昭示着它的这个特点，但现在两者的竞争已经不可避免的发生了。

永远走在最低价的边缘，阿尔迪就必须在采购、管理以及物流等各方面都想尽办法降低成本，把利润扩大到极限。尽管阿尔布莱希特兄弟一直想以一种低调的姿态建设自己的连锁帝国，但事实上，他们很难再做到那样了。麦肯锡公司的报告里说，在德国一些地区，阿尔迪的销售利润达到9。3％；而芝加哥零售业咨询公司DoolitfieLLP认为，阿尔迪比沃尔玛的利润率更高。

当所有的秘密都大白于天下的时候，阿尔迪成为众人关注与谈论的焦点，公司的财务要定时公布，所有的经营技巧都已被人研究了无数遍……在这样的情况下，阿尔迪已不再神秘，它的“廉价”技巧越来越多地被人模仿、复制。据德国相关机构的调查统计：在德国，现在像阿尔迪这样的廉价连锁店已非常发达，其中上规模的大型机构就有数十家，像利德尔、普鲁斯和诺尔玛等，在德国均已有较高的知名度。而其中的利德尔甚至已在很多领域里，展开了与阿尔迪的公开竞争。

另一方面，由于阿尔迪长期的低价政策，而自身又保持了非常高的利润，这就必然要压低供应商的供货价格，虽然有大多数公司认为跟阿尔迪打交道还是有利可图的，但也有相当多的中间商认为，他们的利益受到了盘剥；而由于阿尔迪的迅速扩张，还导致了每年有数万家小商店倒闭。在这样的情况下，就有部分供应商联合起来，一起控诉阿尔迪给他们生活带来的严重影响；甚至于德国还专门出现了一家公司，帮助其他企业计算因为阿尔迪扩张给他们公司带来的损失。

与在国内遇到的竞争压力相比，阿尔迪在全球遇到的压力更大一些，虽然它已经将触角伸到了北美的沃尔玛老本营，但在德国，阿尔迪也同样遭到了沃尔玛的巨大挑战。

据德国《明镜》周刊报道，从2004年5月中旬开始，沃尔玛就在德国发动了一轮声势浩大的价格攻势：遍布各地的沃尔玛超市（共95家）同时推出了笼络人心的“优惠方案”，大幅降低了部分商品的售价，一时间，消费者趋之若鹜，有的沃尔玛超市甚至出现了德国罕见的抢购人潮。而且沃尔玛也并不想掩饰其优惠方案的挑衅意味。在杜塞尔多夫散布的宣传单上，它直言不讳地打出了这样一个咄咄逼人的标题：“这些商品干吗非要去阿尔迪买?——我们的更便宜!”

一时狼烟四起，在德国境内展开了一场零售市场的生死拼搏：在沃尔玛降价后不久，阿尔迪也展开了针锋相对的降价举措，并且比沃尔玛还要低，如此一来，使得阿尔迪的利润空间大幅缩水。虽然凭借着几十年发展积累的庞大实力，阿尔迪仍可以坦然的姿态面对竞争，但谁都明白这并非只是简单的降价之战，因为德国沃尔玛的背后是同样拥有强大实力的美国沃尔玛，而随着全球化的来临，沃尔玛与阿尔迪之间的战争将迟早来临。可以预期的是，如果在阿尔迪与沃尔玛之间要展开一场战争的话，那必将是一场旷日持久的生死之战。

6。用理念把世界“连”起来

事业理念坚定的人是一刻也不会迷失发展方向的，他和他的企业将冲破炼狱的火焰，直奔成功的天堂。

蓬勃发展的事业背后一定会有坚定的经营理念做后盾。事业理念坚定的人是一刻也不会迷失发展方向的，他和他的企业将冲破炼狱的火焰，直奔成功的天堂。

世界是复杂的，竞争是多样化的。如果一味地以复杂应对复杂，以紧张应对紧张，那么只有被动接受竞争的处境。反过来，以简单化解繁琐才是解决问题的王道。

自从阿尔迪创立以来，始终坚持了简单化的经营原则。这种简单化由来已久。战后一个时期，国内商店普遍供应短缺，经济复苏后，当其他零售商纷纷扩大花色品种以迎合市场需求时，阿尔迪并没有随波逐流。因为多年来品种匮乏并未影响阿尔迪赚钱，况且扩大品种意味着面对日益增多的厂商，管理复杂程度的加大是不言而喻的。为此，他们的对策是从调整品种结构入手，精选出最畅销的商品，并力求以业内最低的价格出售。迄今阿尔迪依然仅保留600～700种商品，而单品的年均采购额却超过4000万欧元，由此获得了十分低廉的进价，进而使零售价格极具竞争力，弥补了品种单一的缺陷。

由于奉行简化品种模式显现成效，阿尔迪进而推行了管理的分权化。他们认为，集中管理只能产生没完没了的联络，连篇累牍的数据，应接不暇的请示，滋长独裁管理的倾向。为此，他们将企业划分为阿尔迪北部和南部集团，并在全国划分为66个经营地区，每个地区再下辖60余个商店。公司赋予地区经理进货、配送、财务、人事等直接管理权，并推行员工的自我负责制。这种简单管理的策略既调动了基层经营单位和个人的积极性，又减轻了集团决策层的管理难度，分散了集权经营风险。

在其他方面，阿尔迪同样主张避繁就简，放弃他们认为是烦琐多余的东西：企业不设监控部门，取消年度计划，不聘咨询顾问，不做公关工作，不要ISO9000认证，不搞差别定价和复杂的核算与统计，没有顾客意见征询，不挂广告招贴等等。按阿尔迪前经理迪特·布兰德斯归纳，在管理上类似的放弃内容就有21项，其结果无疑促进了阿尔迪团队管理效率的提高。

当然，阿尔布莱希特兄弟事业上成功还在于他们的计深虑远。在发展自己零售网络的同时，他们十分关注业内外零售商的动态，揣摩对手的强项和弱点，以便及时调整自己的市场策略。从折扣零售来看，他们采取了全球采购、厂家大批订货、买断和控制厂商货源、与厂商建立产销联盟、委托厂商代工、自产自销等策略，砍掉了原有的中间环节，推出最具价格竞争力的商品，对业内同行造成相当的压力。从相关业态来看，他们很早就观察到位于市郊的仓储商店，其价位较低，但交通不便，有的还要收取会费或批量采购。于是，他们力图将阿尔迪改良成浓缩型仓储超市，不仅把家庭日用品比重提高到20％以上，而且商店分布更便于居民就近零星采购。随着实力的增长，阿尔迪的扩张范围已超出居民社区，其分店常常与大型卖场比肩而立，不断分流对手的客源。同时，他们还瞄准时机，主动跨业竞争，先是针对百货业，每周更换15～20种百货服装商品进行促销，消费者闻讯便蜂拥而至。近年来又针对专营店陆续推出了家用电器和办公用品，如DVD、打印机等，并在德国首开食品超市销售电脑的先河。很难想象，在短短10年间阿尔迪已悄无声息地成为德国第六大纺织品销售商和最大的电脑专营商。

多年来，阿尔迪能够得心应手地实施创新经营战略，主要在于它能博采众长，善于将不同业态的优势兼收并蓄。同时不断利用低成本的结构整合与扩张，使自己成为以食品为主，兼跨多种行业的复合型零售企业。进而利用竞争对手的市场空隙，不断蚕食其市场份额，取得了市场竞争的主动权

阿尔布莱希特兄弟的成功告诉我们，在任何一种竞争中，主动地位是很重要的，而这种主动往往是从经营理念开始的。

7。光有好产品是不够的

弱者等待时机，强者创造时机。对于一个成功的企业而言，光有好产品是远远不够的，市场策略也很重要。

弱者等待时机，强者创造时机。对于一个成功的企业而言，光有好产品是远远不够的，市场策略也很重要。一次偶然的相遇成了卡尔和西奥人生中重要的转折点。

一天，当他们路过当地一家商店时，发现进出购物的人流络绎不绝。出于好奇他们浏览了店门前的促销广告，其做法是：购物时附赠优惠券，年底凭优惠券可按原累计购物金额的3%免费领取等值商品。原来人们是冲着年底的赠物而来，兄弟俩由此得到了启发。但他们并没有盲目模仿，而是觉察到一些不可预期的情况：如果年底物价上扬，顾客手中的优惠券就会贬值。进一步说如果无力兑现，优惠券何异于空头支票。实际上他们一开始即考虑到信用问题。他们经过深思熟虑决定推出更为稳妥的即时让利的对策，宣布凡店内出售的商品在当地最低价格的基础上再减价3％。并承诺如达不到上述价格水平，可向商店索回差价，并提供奖励。从此，小店内外人头攒动，每天的营业额翻了几番，他们的创业取得了成功。

“阿尔迪商店”大门口于是出现了这样一份惹人眼目的大红告示：

尊敬的各位顾客：

本店从即日起，开始实行降价让利销售，降价幅度为3%。

如果哪位顾客发现本店出售商品并非全市最低价，且所降低的价格不到全市最低价格的3%，可到本店找回差价，并有奖励。

顾客是本店的上帝。

我们竭诚欢迎上帝惠顾敝店。