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第四章 电子商务的擎旗人拉里埃里森Larry Ellison（第4页）

作为甲骨文公司的CEO与董事长，埃里森是典型的气势凌人的技术狂人，而二号人物雷兰是力求稳重而且实干型的人物。在这两个人的带领下，公司渡过了一个又一个的难关，创造了新的赢利模式。但就是这个被冠以“带领甲骨文公司走出困境”荣誉的雷兰，在被冰封了长达18个月后宣布辞职。雷兰的辞职也许和埃里森的发展战略的改变有关，同时也反映出像甲骨文公司与微软这样的超大型公司的管理者一定要适应外界的瞬息变化，那些墨守成规、拒绝变化的人只能被公司抛弃。

在这个竞争非常强的IT行业当中，各种事物的改变往往只是瞬间的事情。以埃里森的富有刺激、冒险和挑战的人生观，一定可以带领甲骨文公司闯过任何难关的。因为他是这样的与众不同，他的个性简直就是未来IT而生的。

你不可能教会一个人所有的事情，你只能帮助他自己学会这件事情。学习，是成功的永恒法则。

一直都是以人才为核心竞争力的甲骨文公司，借助基于互联网的学习解决方案，促进脑力激**与深度汇谈，令全公司到处都是一派学习景象。在这样一个有**活力的公司工作，每个人的获得都远远超出了自己的预期。

甲骨文公司办公楼内每一层都有电视墙，播放着无声、优美的公司画面，很多走廊的角落都会备有免费的饮料与糖果，员工甚至能够在午休的时候在健身房锻炼。

在甲骨文提倡的学习精神里，自助学习是主要内容。软件业是典型的知识经济产业，“赢家通吃”的市场法则逼得各大业者激烈厮杀，面对微软、SAP这些劲敌，甲骨文公司只能励精图治。而人才则是甲骨文公司的核心竞争力。为了挖掘、培训并长期地留住最优秀的软件、管理与行销人才，甲骨文公司对人力资源的培训不遗余力。

在甲骨文公司，一切都是强调自助与团队共享。甲骨文公司的自我学习系统在很大程度上是建立在超强的IT系统之上的。“ILearning”是一种企业级的“学习管理系统”，它在任何时间和地点都会向任何人提供高效、易于管理、集成和全面的基于互联网的学习解决方案。现在，“ILearning”系统可同时为甲骨文公司四万多员工及50万事业伙伴提供服务。随时“充电”随时进步，这就是甲骨文成功的另一个原因。

另外，公司还提倡个人学习的每一步都对应于团队的学习，“反思”阶段也是“公开”的，因为发生在会议桌上。大家会谈到他们的心智模式与信念，温和但毫不放松地挑战彼此的看法，甚至一些员工会打听经理人最近都在看什么样的书。

为了营造“深度汇谈”这样和谐的气氛，甲骨文公司亚太区每隔一段时间就会邀请各地区总经理聚集在一个酒店里，穿着随意的衣着，谈论未来经营的模式。通过这种脑力激**，打破地区和建制，经常可以获得突破性思考的成果。这是因为，办公室的严肃气氛，有时候是不利于人放松自己的大脑，产生有益的连贯思维的。

甲骨文公司一直都努力地推广“360度嘹望”的计划。该计划提出一百多个问题请员工评估自己，另外也会邀请同僚、主管、部属和亲戚朋友甚至太太对自己作出评价。找出自己看自己和别人看自己的差距，然后把差距变小。在甲骨文公司内部，通过“深度汇谈”，主要是“引诱”员工讲出真正的心声，以“改变主管心智模式”，乃至和员工“共享愿景”，在辅导其生涯规划时，协助他们“自我超越”。

在竞争异常激烈的软件行业，要想成为行业的先知，就一定要广泛地聚集人才。在用重金挑选人才这件事上，甲骨文公司从来都不会吝啬。

12。以新模式取胜

强者只有正确的认识自己的生存环境，才能找到自己的生存法则，才能在改变中获得新的成功。

埃里森在刚开始创业的时候，只有1200美元，短短的几年时间内，却使得甲骨文公司连续12年销售额每一年都翻一番，从而成了世界上第二大软件公司。

埃里森的成长之路非常简单，也就是一个词：取胜。至于怎样来取胜，如何成功，如何达到目标，那都是第二位的。

由于产品价格太过昂贵，许多用户对甲骨文是望而却步。针对这种情况，甲骨文公司改变其原有的软件销售模式，提供了基于订阅模式的应用软件和数据库系统销售方式。订阅模式只需要用户按月支付费用，不需要一次性地支付大笔的费用。埃里森透露，已有很多的用户被这种销售模式所吸引，有家公司已经和甲骨文公司签署了10年的甲骨文电子商务软件购买合同，该公司每月支付的费用为100万美元。如果采用直接购买的方式，则用户必须为该软件系统一次性支付接近1亿美元的费用。在当前经济如此不景气的状况下，要让一个公司一次性掏出这么多的钱，显然是一种很不现实的做法，而且即使是在经济形势好转的情况下，大多数的公司也不会这么做。甲骨文公司的这一举动无疑是十分明智的。

埃里森说，对于支付大额费用，许多企业用户已经在不知不觉间产生了过敏反应，在这种情况下，订阅模式可以大大减轻它们的这种症状，同时这些小交易也为甲骨文公司带来了更为稳定的收入来源。但是，订阅销售模式跟埃里森所憧憬的并不完全一样。这种全新的销售模式也带来了一个新的问题，那就是，大多数采用这种订阅模式的用户将此作为测试软件性能和软件投资回报率的一种手段。

在埃里森看来，因为当时的经济状况比较低迷，一些公司并不愿意为了一个软件系统而支付数百万美元的费用，但是如果通过订阅模式将软件成本费用分摊到5年或10年的时间之内，从而大大地降低了成本和风险，这些公司还是很乐意购买数据库系统和应用软件的。埃里森表示，这种基于订阅的销售模式极大地增强了公司的竞争力，每年为公司带来了5亿到20亿美元的直接收入。

也许，埃里森的这种推断是符合实际的。来自AMR研究机构的最新报告表明，IT经济尚处于缓慢的经济复苏之中，大多数公司不愿意为软件系统花费大笔的现金，在购买软件时更是斟酌再三、反复衡量。但是，有一点是可以肯定的，甲骨文公司的这种订阅模式很可能会对一些公司下决心购买甲骨文公司的数据库系统起到积极的推动作用。

真正成功的商人，价值不在于企业规模大小、赢利多少。而是取决于客户的满意程度。

有客户的信任与选择，才有商家的赢利与成功。对于商家来说，用户就是上帝。把客户的事情当作自己的事情，设身处地的为客户着想，没有不成功的事业。埃里森更是深谙其中的道理。为此，甲骨文公司正从价格策略、产品质量和服务上着手修复与客户之间脆弱的关系。真正成功的商人，价值不在于企业规模大小、赢利多少。而是取决于客户的满意程度。

2002年年初，甲骨文公司为其电子商务软件系统制定了新的价格策略。这一策略的实施，使用户在购买电子商务软件系统所有模块时只需要支付一个许可证费用就可以了，而以前则需要分别支付这些模块的许可证费用。因此，对于那些使用该软件系统多个模块的用户来说，甲骨文公司这一新价格策略为其节省了30％的费用。同时，甲骨文公司将其数据库系统的价格削减了30％。为了与微软的SQLServer抗衡，甲骨文公司还推出了价格更低的标准版数据库系统。埃里森表示，价格策略的改变已经产生了积极的效果，它将有助于公司继续保持赢利水平。

对于甲骨文公司的这一举措，用户表现出了积极的反应。在甲骨文公司产品降价之前，全球著名的计算机显示器制造商ViewSonic公司就购买了电子商务系统中的部分软件模块，但是它发现这样做很不值得。就拿公司购买的销售补偿软件模块来说吧，其价格高达10万美元，这样高的价格对于一家仅有40名销售职员的公司来说是贵了点。但是，当甲骨文公司以50万美元的价格出售整个电子商务软件时，这家公司一点儿没犹豫就购买了。

产品的质量问题一直是甲骨文公司关注的重点问题，因为质量问题已经严重损害了甲骨文公司与客户之间的关系。因为该系统不但功能不完善，而且包含了太多的缺口，为了修补这个系统，甲骨文公司发布了超过5000个的补丁程序，一时间用户的抱怨声不断。埃里森解释，由于该系统庞大而且开发时间急促，因而出现一些小毛病是在所难免的，就像微软的Windows2000一样。他还保证，修复之后，这个系统的性能已经得到了很大程度的提高。

为了增加公司的收入，埃里森将眼光转向了主机的托管业务上，即甲骨文公司外包服务。通过这项服务，用户在安装了甲骨文软件系统之后，就可以将维护工作交给甲骨文公司，这样用户就可以更加专注于管理软件系统中的敏感数据（1BM也推出了类似的服务）。2002年1月，在阿姆斯特丹举行的OracelAppsworld会上，埃里森对外界宣布，甲骨文公司将接手客户整个IT运作，并将它们移植到甲骨文公司的软件上，以获得一个五年期的合同及客户整个一年的IT预算。然后，甲骨文公司每年的收费将减少5％。此后，在高尔夫旅游胜地美国加利福尼亚州半月湾举行的年度经理人峰会上，甲骨文公司更是向全球的经理人大力推广自己的这项外包服务项目。

总之，客户需要的就是企业成功所需要的。如果一家公司可以做到真心的，完全的服务于客户。那么它就有忠实的客户、和睦的劳资关系，积极的社会关系，从而从中得到积极而长远的回报。

14。打破常规度危机

唯有打破常规，才能求取发展，唯有发展，才能无限次的走近成功。

唯有打破常规，才能求取发展，唯有发展，才能无限次的走近成功。

甲骨文公司上市之后，埃里森的身价一下子上升到了9300万美元，并在1988年推出了当时功能最为强大的6。0版本的产品，不过它的匆忙上市对公司简直是一场灾难。6。0。27版本中的尾数27表示的意思是，6。0版本是经过了27次大的修改才有今天的这种功能的。既然如此，用户为什么不舍弃甲骨文而选择其他的产品呢?主要原因是：如果用户选择其他厂商的产品，他们就得重写所有应用程序，这是一个十分巨大的工作量。一旦选用了进行开发的某种数据库平台，以后就不得不依赖它，不可能再进行别的选择。

从1977年公司创立到1990年的十几年间，甲骨文公司的销售额每年都保持了高于100％的增长。但是，在这种高增长的同时也潜伏着巨大的隐患：公司的财务和销售管理十分混乱，销售人员为了完成任务得到提成，大量签订无法收款的合同，甚至有人弄虚作假，合同执行情况也无人过问，现金流量是负值。针对这种情况，埃里森用高薪聘请了有经验的管理人员对公司进行大力整顿。结果发现，在1990年的第三财政季度，有1500万美元的销售合同是没有办法执行的，当时的季度销售额虽然达到2．36亿美元，可谓是创纪录的，但是公司的整体利润实际只增长了1％。

这个消息被公布之后的第二天，甲骨文公司的股票就从当天开盘时的25．38美元跌到了收盘时的17．5美元，损失了30％的市值。为渡过危机，甲骨文公司解雇了10％的员工。在以后的两个季度情况变得更糟，股票在10月底的收盘价只有5．38美元，在当年的春天，埃里森还拥有价值近10亿美元的股票，然而，到了初冬的11月份，’埃里森拥有的股票价值就只有1．6亿美元了。

经历了这些变革之后，甲骨文公司开始有了一套成熟的管理方式。他们耐心听取用户的意见并尽力满足他们的需求，以前对待客户很不经意的情况再也没有出现。事实证明，一个人想做点事业，就要想方设法走新路，发现问题，努力改进，这就是创新的第一步，也往往是事业转折的开始。在埃里森就任甲骨文公司的CEO的十多年时间里，他所进行的管理变革无疑是成功的。他的目标是：有朝一日能使甲骨文公司的经营利润率逼近50％。如果甲骨文公司能够做到这一点，那么，毫无疑问，像微软一样，甲骨文公司将会成为全球效率最高的公司之一。