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第四章 电子商务的擎旗人拉里埃里森Larry Ellison（第2页）

就像海伦·凯勒说的：“一个人感到有一种力量推动它去翱翔时，他是决不应该去爬行的。”埃里森就是这种可以轻而易举地从对手身上感到力量的人。

1999年，甲骨文公司的营业额已增加到了97亿美元，戴尔电脑公司和Amazon等全球十个最大的电子商务网站、65家“财富全球100强”企业以及数不胜数的．公司都不约而同地采用了甲骨文公司的产品。可就在甲骨文公司开始放慢行驶速度的时候，过去那些在网络大战中迟了一步的软件制造商们纷纷加快了前进的步伐：最为明显的是peopleSoft公司，其1998年的收入增长了19％；SAP和SiebelSystems的收入也分别增长了17％和14％。还有一家是由甲骨文公司自己造就的BEA公司，它如今的资产已经是高达数十亿美元，并且正从甲骨文公司手中争夺市场份额。因为来自竞争对手的压力越来越大，直接影响了甲骨文公司的销售业绩，所以公司软件销售额比一年前下降了25％。而在此之前，互联网几乎就是拉里·埃里森的天下，其产品的高速度、可扩展和易管理受到了无数企业的青睐和好评。

2001年1月，埃里森出手了2300万股公司股票，为自己带来高达7．06亿美元的收入——而这个数目远远超出了某些小国家一年的GDP收入。可甲骨文公司的股票市值却恰恰在这一年中缩水了57％，很多人甚至认为拉里·埃里森操纵了“有史以来最大关联交易”。不过一贯我行我素的拉里·埃里森本人倒并不认为这是什么大不了的问题。最让他头疼的既不是老冤家微软公司和来势汹汹的SiebelSystems公司，也不是关于甲骨文公司和他个人的诟病，而是他当年的“老师”IBM公司。

2001年是经济的困境年，甲骨文公司的日子也是尤其艰难。在经受了“9·1广恐怖袭击之后，经济环境日益低迷，IT产业亦越发不景气，各大公司负责大宗购买决策的首席信息长们纷纷削减技术方面的各种预算。

甲骨文公司这时在市场上的份额也不断地被蚕食，公司的高级管理人员开始纷纷离职。在这种非常时期，这家数据库软件的巨人仍能保持非凡的成就。尽管华尔街的分析师们一直弄不大明白甲骨文公司是怎样在这么多年中保持收入增长的，但埃里森的确用尽了办法：他督促开发人员不断推出新的软件及升级产品，逐步改变公司原有的销售方式。

不惧怕对手，并能从与对手的较量中获得最大的收获，这是埃里森一直要求自己的。他很明白，只有不断地与强手较量才能使得自己有更快速的成长。

5。蜕变：挑战蓝色巨人

高尚的竞争是一切卓越才能的源泉。这样的竞争次数越多，成就越值得敬佩。

在甲骨文公司成立之后的很长一段时间里，甲骨文公司与IBM之间是相安无事的。就像一句话说的那样：“我们的对手实际上不是我们的敌人，而是我们的恩人。”当然，竞争的时候依旧要严阵以待。

有段时间，不仅是在应用软件领域里，就连核心的数据库产品，甲骨文公司也感受到了来自“蓝色巨人”的威胁。几年前，IBM的DB2数据库仅仅排行老五，可2001年5月Gartner公司的一份调查报告显示，IBM公司2001年在数据库市场上的营业收入占到了整个市场的34。6％，而甲骨文公司的市场份额却在不断地减少，由2000年的34。1％下降到了2003年的32％。

事实上，自负的埃里森一直都没有承认过这个数字，在各种不同的场合，不断地向人们重复“甲骨文公司在数据库市场的领先地位比以往任何时候都更加稳固”。的确如此，这也将是埃里森未来的首要任务。根据SiebelSystems的预计，甲骨文公司仍然会将研究重点放到数据库产品和Excel上。另外，因为财务紧张，公司也需要紧缩开支，寻找新的利润增长点，埃里森希望以套装电子商务应用软件作为突破武器。面对市场需求的普遍萎缩，埃里森试图把新的利润增长点放到增长迅速的亚洲市场上。

在这种情况下，同强劲的对手抗争是件毫无疑问的事，因为埃里森从来就是一个好斗的人。这从他的业余爱好如赛艇、飙车中就可以断定。埃里森曾经自己开着一架战斗机在太平洋上空和别人进行模拟空战。但是，很显然，他更喜欢做的事情是亲自驾驶着自己一手创立的甲骨文公司参加这场更加刺激、规模更大的比赛，它比悉尼一霍巴特帆船赛更让人兴奋。埃里森以前做过的任何事情都没有互联网上的这场大赛更让他激动不已。

当时，埃里森把IBM看作自己的头号敌人。因为IBM不仅侵犯了他的数据库市场领地，而且针对甲骨文公司的每一件产品，IBM都会推出一款产品回应，无论是应用软件还是电子商务基础软件。

这场甲骨文公司与IBM之间的战争已经演变成了一场决定未来的战争，因为只要经济回暖，各大公司恢复支出后的首要任务就是安装企业软件系统，以帮助管理财务和生产运营等。在这个价值500亿美元的企业软件市场中，赢家将在今后几年中攫取到更多的市场利润。‘针对这种情况，两家公司采取了完全不同的战略：甲骨文公司提供的是整套紧密集成的软件包一一财务、制造、销售队伍、后勤保障、电子商务、供货商等，企业所需的一切管理软件在这里都可以找到；而IBM则采取了“择其优而用之”的方法，将从众多公司中选出的商业软件集成在一起。对于IBM的这种做法，埃里森却嗤之以鼻：“你要通过这种方式去买一辆汽车是绝对不可能的事情!”

Informix公司是一个被埃里森抓住不放的机会。在数据库市场上，IBM超过甲骨文公司的原因之一就是完成了对Informix公司的收购。这笔买卖为IBM在“分布式”数据库这个快速增长的市场上增加了4％的份额，达到2096。对IBM最大的挑战就是需要留住Informix的原有客户，并说服他们购买DB2，可当时，相当数量的Informix用户采用的是Sun或惠普的服务器。虽然早在一年前IBM就在DB2的新版本中加3，T具，以帮助客户从甲骨文公司数据库向DB2的迁移，但无论是Informix的数据库技术还是它的10万客户都还没有真正整合到IBM旗下。甲骨文公司数据库与Informix用户一样，普遍采用的都是惠普、Sun等硬件系统，其系统迁移的成本与IBM相比，要少得多。

甲骨文公司抓住这个机会，让其销售人员对这些客户穷追猛打，甚至向他们许下了50％的折扣，还把从Informix向Oracle数据库迁移的工具到处分发。曾有分析人士认为，尽管IBM会让相当一部分客户使用DB2，但甲骨文公司仍然可以从中获益，甚至有很大一部分Informix的用户会投怀送抱。在IBM成功地笼络住了Siebel、SAP、PeopleSoft等一大批甲骨文公司的直接竞争对手的时候，甲骨文公司也吸引来了Sun、惠普等IBM在服务器领域的敌手。在Sun的两台E10000上，甲骨文9i数据库打破了IBM保持的TPC基准测试，甲骨文公司携手惠普推出服务器捆绑数据库软件促销的“生铁计划”也初见成效。除此之外，埃里森努力提高产品性能、减少产品缺陷的运作也有了回报。在此后不久，一次由摩根斯坦利进行的惠普和甲骨文公司应用软件的使用者联合调查中，有很多用户表示，甲骨文公司的产品比以前的使用起来更加方便了。

此外，埃里森还推出了一种名为“实时应用集群技术”的新的数据库技术，其主要的思想就是，一串在小型电脑上运行的数据库能够扮演一个大型数据库的角色。这样就使产品变得不那么昂贵，因为它运行在更便宜的电脑上，而且可靠性也得到了提高——如果一台机器出了毛病，不会影响其他机器的正常运行。当然，这同甲骨文公司以前的观点不太一致。过去的很长时间里，埃里森坚持认为大公司应该选择大型的集中数据库，但是，这对于甲骨文公司向客户推销这种新的理念并没有什么妨碍。

在讨论公司数据库产品价格时，埃里森认为甲骨文公司价格永远比微软高的提法是错误的，他说：“我们看好微软的低成本、高容量软件，也一直在朝着这个方向前进。”

有一点不可否认，在软件行业中，甲骨文公司仍然是获利最多的公司之一。2002年，在不包括投资开销的情况下，公司盈利23亿美元，其37％的年度运营利润仅仅低于微软和一家生产安全软件的公司t。在《商业周刊》评出的“2002年全球信息技术百强”企业中，甲骨文公司排在了第53位——．-2001年是66位。当时，在甲骨文公司的账簿上还有56亿美元的现金，足以支撑其度过当时的经济低谷。对拉里·埃里森来说，任何经济回暖都将是好消息——这意味着”支出的增加。埃里森必须让人们看到自己向新业务发展的决心，同时埃里森还要证明，甲骨文公司执行的新的战略是行之有效的。

“微软仍然是市场的主导者，但埃里森从来不会放弃与其的竞争。他说：“观念的战争已经结束，市场的竞争才刚刚开始。”

6。把市场放在第一位

市场不是神仙和自然创造出来的，创造市场的是企业家。――德拉卡

埃里森一直坚信：抓住每一个千载难逢的机会，在市场的需求导向下不断创新与挑战自我，这样才不会迷失成功的方向。因此，在创立甲骨文公司的时候，其最主要的目的是想建立一个自己喜爱的工作环境。当然，他也要通过公司养家糊口，但没想到会像现在这么富有。对他而言，钱并不是最主要的，他真正想做的是和他喜欢或者佩服的人一起工作。

在甲骨文公司刚刚成立几个月后，埃里森和他的同伴们就开发了甲骨文1。0，但这只不过是个玩具，除了完成简单关系查询外不能做任何事情。当时，埃里森主要靠接一些公司的数据库管理项目或者做一些顾问咨询类的工作来维持开支。

美国中央情报局和海军情报所是甲骨文数据库的最初的两个用户，他们使用完全不同的硬件和软件。中央情报局用的是IBM大型机，海军情报所用的是VAX机，而埃里森和Miner开发甲骨文用的是Digital的PDP机。面对这种情况，埃里森和他的同伴不得不作出一个重要决定：新开发的甲骨文3．0版本要全部用C语言开发，因为所有机器都支持C语言，而且，相对于别的编译器而言，C编译器更便宜。

埃里森曾经向他的客户宣称，在所有的机器上甲骨文都可以运行，但事实上这是不可能的——不可否认的是这是一个十分聪明的市场策略。因为那些大型公司和机构拥有各种类型的电脑和操作系统，为了使用方便，他们愿意购买一种能在不同类型和操作系统上通用的数据库。

虽然甲骨文公司与IBM有过很激烈的竞争，但是，甲骨文的成功还是要感谢IBM的友好。除此之外，还要记上Digital的一份功劳。IBM向埃里森提供了关系数据库理论，DEC为埃里森提供了表演的舞台——VAX电脑。VAX电脑是历史上最成功的一种小型电脑。

在最初期的时候，甲骨文版本的程序总是出错，没有办法正常工作，用户不断地抱怨。但是埃里森没有灰心，他坚信，与产品的性能相比，较早地占领较多的市场份额才是最主要的事情。因为在完成市场的“圈地运动’之后，别的公司若再想从中分得一杯羹，其代价将是十分昂贵的。

甲骨文直到1986年的5。0版本才算得上是基本可靠的运转系统，不过有趣的是早期的用户并不在意损失金钱和数据，即使是中央情报局也没有因此而感到不高兴，因为对他们而言，他们需要的是技术的发展，而不仅仅是一个产品。

除了推销产品之外，埃里森的工作还包括到处宣传关系数据库的观念。他经常演讲的标准题目是《关系数据技术的缺陷》，讲述关系数据库会出现的问题，然后介绍甲骨文是如何解决这些问题的。

埃里森还有另外一个与众不同的推销技巧，那就是：别人在推销的时候只是讲述产品的功能，而他则是当场就作演示，在电脑上输入一个关系查询，结果很快就出来了。虽然在实际应用的时候情况可能并非如此，但对于他的这种做法，现场听众有很深刻的印象。埃里森不仅是在作演示，而且是在培训用户使用关系查询语言SOL。可以说，埃里森的成功在更大程度上是作为一个市场推销专家，而不是一个技术专家。

甲骨文公司生逢其时，埃里森将市场放在第一位。

埃里森经常对他的员工说：“你们都会成为百万富翁，我确信!”事实上，甲骨文公司早期的员工基本上都成了百万富翁。埃里森销售产品时的策略是强调甲骨文的三大特性：可移植性、和其他数据库产品特别是IBM的兼容性以及支持广泛网络连接。这满足了用户的需要，虽然他们实际得到的比期望的要少。埃里森的对手攻击他总是销售气泡软件。什么是气泡软件呢?就是指那些功能还没有完成的软件产品。

Ingres是当时埃里森的主要对手。1984年，甲骨文公司的销售额是1270万美元，Ingres是900万美元；1985年，两个公司的销售额都增加了一倍以上，不过Ingres增长得更快。如果照此发展，Ingres将会超越甲骨文公司，但是这个时候，埃里森又得到了“蓝色巨人”IBM的帮助。

1985年，IBM发布了关系数据库DB2，采用了不同于Ingres的数据查询语言SQL，Ingres用的是QUEL。抓住了这个市场机会的埃里森到处宣传甲骨文和IBM的兼容性，结果从1985年到1990年虽然Ingres的销售额每年增长高于50％，但甲骨文公司这回跑在了前面，每年销售额增长超过100％。SQL在1986年成为了正式工业标准，Ingres的老板简直无法相信埃里森的运气。埃里森的精明之处就在这里，“跟着‘蓝色巨人’的脚步，永远都不会走错路”。