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风险分析 （第1页）

风险分析：

企业文化与战略产生冲突

当企业的规模迅速扩张，增长速度急剧上升的时候，企业往往沉溺于胜利的喜悦中，忽略了对于企业文化的建设，使企业文化和战略产生了冲突，从而阻碍了企业的后续发展。

三株集团的衰落就是典型的例证。三株集团的衰落有种种原因，但内部文化的冲突是加速企业衰落的一个主要原因。1994年8月，三株实业有限公司推出了号称集三种有益菌种于一体的生物保健型药物三株口服液。1994年，三株莺啼初试，销售额达1．25亿元。三株口服液使总裁吴炳新一夜成名，为他带来滚滚财源。吴炳新在短短时间内营建起了一个仅次于中国邮政网络的三株营销网络，在中国所有大城市、省会城市和绝大多数地级市注册了600多个子公司，县、乡镇建立了2000多个办事处。吴炳新的总公司和下属公司吸纳了多达15万名的营销人员。为了保证产品不断档，他还曾在7个月内以“超深圳”的速度盖起了一座占地面积达138亩的制药厂，使前来参观的美国、日本客人惊得目瞪口呆。吴炳新就以这种即使在世界商业史上也可以称得上疯狂的方式，进行着市场扩张，很快在全国掀起了一个三株口服液“买疯”和“卖疯”的浪潮。在全国许多地方，原来二三十元一瓶的东西，八九十元都买不到。

在庞大的销售网络和巨额的广告费用的支撑下，三株的销售额1995年猛跳至23亿元，1996年则达到惊人的80亿元。这三年称得上是三株的黄金时代。但隐患也就此埋下，1997年销售额虽仍高达70亿元，但与300亿元的既定目标相比，无疑是一个令人不愉快的数字。1998年，一桩“人命官司”使吴炳新创造的三株神话戛然而止，此后一蹶不振。

三株就这样流星般地消逝了，留给了人们无尽的思考。这种流星企业的通病是企业理念苍白无魂，只注重物质发展，而不重视企业文化的培育，企业难以形成统合的战斗团队，规模一大，人心涣散。三株集团对成千上万销售大军，只在收入提成上做文章，而没有进行系统的文化整合，致使内部理念混乱、文化冲突，形成了一种散兵游勇式、乌合之众式的“大集体”，必然在大难来临时作鸟兽散。企业家应在失败中不断吸取教训，构建坚固的企业文化灵魂。

对企业文化采取了应付了事的态度

三株因企业文化失败，类似的悲剧数不胜数。

某产值达5000万元以上的市政工程公司，其企业老总为了更好地适应和参与企业形象与文化竞争时代的到来，特意从上海高薪请进一个曾在某名企工作过的“高手”专事构建企业文化。此君来到后，搞了一套企业理念、员工守则，重新编印了企业画册，引进Ⅵ重新装点了办公场所，规范了员工制服，健全了企划部、公关宣传部等部门，招聘进一大帮具有表演和公关才能的靓女俊男，客企与政企联谊会也经常地举办了起来，等等，总之做了一切似乎是企业文化中所包含的东西。感觉真的是不错，甚至连外界的反应也不错。但一边在花巨额资金投入搞所谓的企业文化构建与展示，一边是员工不但老样子还养成了务虚不务实做表面文章的习性。两年不到，火旺的企业终于支持不下去，树倒猢狲散。从此，该企老总谈到企业文化就说：还是以前那套管用，企业文化就是找路子托门子送钱搞定业务的文化。

从上述事例可以看出，很多企业其实并没有实实在在地将企业文化置于企业经营战略的高度，有时只是为了应付有关方面的检查评比或装门面抓一下，实际上没有什么效果。这些企业热衷于作表面文章，追时髦、赶任务、摆花架子。有时提出几个口号或贴出几条标语，认为“贴出来”、“挂出去”就是企业文化了；有的在制定一个条例、谱写一曲厂歌、确定一个标志、统一服装后，就认为万事大吉了，再没有任何实际行动；有的以活动代替建设，企图通过轰轰烈烈的活动短时间内取得突破性进展，等等，并没有将一种在市场经济条件下被证明是行之有效的竞争文化作为一种能够促进企业长期稳定发展的管理手段和管理思想，仅仅作为一种面纱来对待，这是相当多企业文化建设形式上热热闹闹，实际上少有成效的重要原因。不少企业以为把口号喊出来就有了企业文化，如“艰苦奋斗，拼搏向上”或”团结、求实”等。其实，新中国成立以来，我们没少搞这样的”口号式运动”。渐渐地，口号就成了企业精神的化身，尽管谁也做不到。曾经非常推崇“儒商文化”的南德集团总裁牟其中就曾信誓旦旦地说：“只要自己喊过了，就等于做过了；只要自己做过了，就等于做成了。”这种实际运作中流于形式化的企业文化不可能也不会促进企业的发展。

企业文化缺乏个性

企业文化能够产生凝聚力的重要原因之一是其独特性。从某种意义上讲，没有个性就没有企业文化。一个企业的文化应该是该企业独有的。当然，这并不是说不同企业的文化没有任何共同之处。企业文化作为一种亚文化，要从优秀的民族文化中汲取营养，同时也要反映企业所处时代的特征。所以，优秀的企业文化在许多方面特别是主要方面具有共性，如提倡“团结、进取、创新”等。但毕竟企业文化是带有企业特征的文化，任何企业的文化从外在形式到内容，都不应该照搬照抄其他企业。

我国目前大多数企业文化似曾相识，真正具有鲜明个性的寥寥无几。其主要原因，一是企业文化建设目的不明确，盲目照搬照抄；二是企业文化建设目标未建立在企业现有状况诊断的基础上。世界上没有两个完全相同的企业，每个企业的人员素质、经济实力、技术条件、管理模式、产品特点、服务对象、市场环境等不同，不可能、也不应该有完全相同的企业文化。因此，进行企业文化建设首先要明确企业文化建设的目标，使企业文化建设有的放矢。