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开篇案例 （第1页）

开篇案例：

企业文化不善，三株帝国坍塌

在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。在短短的三年时间内，它打造出了迄今无人超越的保健品帝国。三株曾经无数次地许下宏誓，要在20世纪内将人类的寿命延长十年。可是，它自己的“寿命”却不过短短的六、七年。

三株的失败是多方面原因的，企业的文化大厦没有很好的构建是其中一个重要因素。

三株公司创始人吴炳新最初是以200元起家的，最早的时候他做的是豆芽生意。20世纪80年代中期，国家有关部门出台政策允许个人承包亏损的国营企业，他力排众议大胆承包了一家糕点厂和一家小商场。1989年，他跟已经大学毕业的儿子吴思伟来到安徽，在淮南开发区注册了淮南大陆拓销公司。当时生物制品“815”刚刚问世，大陆公司成为该制品的代理商，这是吴氏父子涉足保健品产业的第一步，他们也很快尝到了充满暴利的保健品市场的第一口甜水。

这虽然给了他们第一比资金，但也为日后的发展埋下了隐患：投机取巧成为三株文化的奠定基础之一。

1990年，自认为已赚到了“第一桶金”的吴氏父子决定离开经济不甚发达的安徽，实行战略转移。吴炳新北上山东济南，吴思伟转战江苏南京。吴思伟到江苏后，组建成立了南京克立科工贸有限公司，以经销昂立一号为主营业务。在随后的两年多里，吴思伟业绩显赫。1992年，昂立一号在江苏的年销售额达到1500万元，第二年更跃增至1亿元，遥遥领先于国内其他市场。吴思伟的营销才能在此时初露锋芒，俨然成为江浙地区首屈一指的“保健品大王”，这也引爆了他内心潜伏已久的独立门户的创业**。

然而，不正当竞争案、盗用报名案、假冒博士案——一连串的诉讼和丑闻迅速地击倒了刚刚小试锋芒的克立公司。很快，“克立”在南京消失。1994年，吴思伟北上山东，按《中国人可以说富》一书的编年记载，1994年8月8日，以吴炳新为首的济南大陆拓销公司与吴思伟的南京克立公司实现了“南北整合”，在山东济南市成立了新的三株实业有限公司，以公司名称为品牌的三株口服液亦同时宣告研制成功。

三株公司成立后，在短短几年时间里异军突起，迅速成长为我国营养行业的“龙头老大”。在中国的城市和农村不知有多少人用三株产品进行治疗和保健，三株和其领导人吴炳新的大名在全国几乎家喻户晓户。三株口服液当年投入规模生产并实现年销售收入1．25亿元，上缴国家税金2100万元。面对市场需求量的急剧增长，三株公司也迎来了它的辉煌时期：1995年，三株公司投资1．2亿元，在济南建成了一座我国目前最大的生产保健制药厂，生产设备和工艺技术世界一流，年生产能力可达100亿元，这个生产基地也成为济南市的一大景观。

紧接着，三株公司在全国各地与20多家国营、集体企业联手，先后建成20多个工厂，使21家企业起死回生。在济南、佳木斯、北京、大连和美国亚特兰大先后组建了5个生物工程研究所和一个生物工程学院。此后又陆续推出了三株赋新康、关氏治疗仪、生态美系列化妆品等一系列健康药品、健康食品和医疗器械，三株快速长为横跨全国十几个省，拥有600多家子公司、2000多个办事处、15万员工的大集团公司。在中国范围内建起了最大的市场营销网络。不仅如此，三株还冲出国门，在纽约、新加坡等地注册成立了子公司。

在1994年8月南北联合之时，三株提出的经营目标是：当年销售1亿元，第二年保3亿争5亿，第三年保9亿争16亿。转眼到了1995年，三株公司实现销售额23．5亿元，上缴利税2．19亿元，三株的目标突然放大了上百倍。超常规的发展速度，诱发了企业家超常规的膨胀雄心。同年，在《人民日报》上刊出的三株第一个“五年规划”中，吴炳新提出的目标是：“1995年达到16至20亿元，发展速度为1600％—2000％；1996年增长速度回落到400％，达到100亿元；1997年速度回落到200％，达到300亿元；1998年速度回落到100％，达到600亿元；1999年以50％的速度增长，争取900亿元的销售额。”随后，三株1996年实现销售额80．6亿元，上缴利税8．2亿元。和1994年三株成立时相比较，1995年和1996年的发展速度分别高达2000％和400％，令业内外人士瞠目结舌，惊叹不已，被称为是“三株速度”、“三株奇迹”。吴炳新则被作为是当今中国最杰出的民营企业家。三株也被济南市市政府列为该市十六大支柱企业之一。

三株的速度令人惊叹，三株的规划也更令人振奋不已。但从1997年上半年开始，三株公司开始向医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等行业发展，一口气吞下20多家制药厂，投资资金超过5亿，而该年度三株的全国销售额却锐减10个亿。吴炳新在年终大会上痛陈三株“15大失误”，首次把三株危机曝光于天下。

企业文化是企业的思想根基，三株缺少一个完善的企业理念，因而企业的凝聚力可想而知。

在内部管理上，恐龙结构所带来的弊端尤为突出。看上去，三株的营销铁流浩浩****，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三个人管的怪现象。

三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状。为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。在一次总结会上，吴炳新气愤地说：“现在有一种恶劣现象，临时工哄执行经理，执行经理哄经理，经理哄地区经理，最后哄到总部来了。吴炳杰（注：吴炳新的弟弟）到农村去看了看，结果气得中风了，实际情况跟向他汇报的根本是两回事。他在电话中对我说，不得了，尽哄人呀。”

为了避免重蹈“巨人”、飞龙集团后期资金失控的覆辙，制止日益呈现的官僚主义、贪污和浪费现象，吴炳新可谓想尽办法。他对三株的全国营销网络实现了计算机联网，试图用现代化手段促成总部的“现场管理”。同时，他把三株各级机构的开户行确定为中国银行一家，以便借用金融网络监控资金走向。此外，他还在三株的西方化的组织框架中，注入了中国传统企业管理的某些精髓，诸如“鞍钢宪法”、“三老四严”、“四个一样的”和“大庆经验”。他还建立了山东省第一家民营企业党委，借鉴毛泽东“把支部建在连上”的经验，在每个有党员的基层单位都设立了党支部，总部增设政治工作部，各级政治工作人员主要在部队转业干部中聘请。为反腐倡廉，三株公司一律不准买进口轿车，一律不准配女秘书。吴炳新还多次在企业内部开展“全员洗澡”、“三查三反”（自下而上和自上而下查、自我查、互相查，反对浪费、反对非组织活动、反对贪污受贿）、“一打五反”（严厉打击经济犯罪活动，反贪污、反腐败、反浪费、反非组织活动及反软、懒、散）等活动。然而，尽管吴炳新不断地亡羊补牢，仍未能力挽颓势。

随着1998年经多家媒体对“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的密集报道，使这家年销售额曾经高达80亿元，累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的庞大“帝国”怦然倒塌。