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解决之道 （第1页）

解决之道：

制定战略规划

“雅马哈”因实力不足，盲目出击，最终造成人仰马翻。其实，作为一个企业在同其行公司进行竞争时，一定要制定正确的战略规划。因为企业竞争在很多情况下是马拉松式的持久战，过程与战线越长，往往边际效率越低，因此，常常用更大的规模来重新赢得效率。但是，规模越大，负重越多，爬坡迈坎更费力。这样循环下去，很多企业就在爬过一些坡迈过一些坎之后，再也爬不了更高的坡，更大的坎了。

制订战略规划，其直接表现是形成战略计划任务书。这是战略制订人员通过多种战略方案的反复酝酿、思考，最终作出选择的过程。由于制订战略参与人员的不同，对各种方案评价、筛选方式及由谁作出决策在每个企业都不相同，这便形成了制订经营战略的不同模式。

1．自上而下，逐级制订

这是最常用的一种制订战略的模式。顾名思义，它是由企业最高领导者参与，召集有关高层管理人员讨论，授意一名副职或经理助理，将讨论意见整理汇总，形成战略计划文案，这便是企业的总体经营战略。

2．自下而上，概括提高

这一模式与上述情况相反，先由各事业部独立自主地制订各自的战略计划，然后交由公司总部汇总、审查，对各事业部战略计划中所定的战略目标、战略阶段、所需的战略资源以及相应的策略系统加以调整、平衡。在此基础上，公司总部根据企业面临的主要机会和威胁，确定企业总的战略方向、战略目标、战略实施步骤、对战略资源的分配方案以及获得新的战略资源的途径。

3．上下结合

由企业最高领导层和下属的事业部领导人员共同参与战略制订，共同参与讨论。这样，当公司对战略目标要及时进行调整时，共同制订战略的人员能很快获得信息并作调整，而最高层领导者也更容易从各个事业部获得多方面信息，下属的合理化建议也能及时地反映到总部。这种上下结合的制订战略模式还有利于上下沟通，因对制订战略过程都比较熟悉，有利于克服以后执行战略的障碍。

不管采用哪一种模式，制定企业战略规划的思路是基本一致的。

第一步，明确目的。我们要干什么？为什么存在？我们将对用户有何贡献？对这几个问题的答案其实就是企业宗旨。许多企业不重视这一点，管理层思想混乱，致使在经营方针上一个经理一个做法，给短期行为创造了温床，为企业发展埋下了隐患。

第二步，制订五年目标。未来三至五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。

第三步，确定客户。我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？哪些客户不是我们的？哪些是我们的潜在客户？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？

第四步，确定竞争优势。谁是市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？任何企业要生存，必须要找出其在市场上生存的优势所在。

第五步，找出理想的解决办法。我们的用户想达到什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？找出理想的解决办法，古人称之为“权衡”，权衡的标准是：两利相权取其大，两害相权取其轻。企业管理层应针对问题，提出多种各选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。

第六步，发展和执行计划。关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？我们的方案分阶段进行的时问表能否跟上市场的发展？

第七步，财务分析。在计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？我们现有的财政状况允许我们实施制订的计划吗？如果不允许，是否需要制订融资计划？融资成本多大？

第八步，潜在的和外在的问题分析。哪些情况会影响我们实际目标？哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？企业在其发展过程中，经常会受到一系列不确定因素的影响，对此企业应有充分的估计。

第九步，相互依赖性分析。要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？要不要建立企业联盟？

第十步，制订第一年计划。在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？时间表如何排定？需要采取什么行动？需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标？

在进行企业规划时，要综合运作形势分析图、市场分析图等规划工具。运用形势分析图的分析要点为：政府及其政策、经济气候、知识经济增长点、技术突破、业内用户的需要、将来可能的用户需要以及某些不确定因素；运用市场分析图的要点为：现有竞争对手、退出者。进入者、通常用什么产品或渠道、服务手段、供应商、市场趋势、挑战及机会。

企业规划活动要求公司高层经理、相关部门经理和重要部门的下一级主管经理参加。在进行规划活动过程中，与会者所涉及到的一些问题往往会出现认识比较模糊、不知其然的现象。因此，企业规划并不是一次开会就能完成的，需要经过几次循环讨论。并且，每次讨论最好在企业规划专家的指导下进行。请专家指导企业规划过程的好处在于：首先，专家作为第三方参与规划过程，能保证规划的客观公正。其次，专家在进行指导时，制订出一系列规则，要求参与规划者遵守，减少了与会者职务、人际关系等因素对规划活动的影响。最后，专家能运用其专业知识及经验，引导规划过程，并对讨论结果进行总结，准确地表述出企业的各项特征，从而制订出完美的企业规划文本。

实施战略创新

当一个企业变得狂躁时，它头脑发热，把商业逻辑和常识抛到九霄云外。一个狂躁的机构常常具有一系列成功经验并开始自信战无不胜。它在宏伟计划上花费时间越来越多，而对具体细节的注意却越来越少。最后，在关键细节上的失误，造成了不可收拾的局面。

你可以通过计划来进行控制，假如问题出在销售方面，就需要制定营销计划；如果是生产功能失去控制，你就需要有运作计划；如果整个公司发生混乱，可能就需要制定策略计划。

社会环境，市场条件及企业自身的变化，要求企业的战略规划不断更新，以适应新形势的需要。

战略创新指企业发现行业战略定位空间中的空缺，填补这一空缺，并使之发展成为一个大众市场。战略定位空间中的空缺可以是新出现的顾客细分市场或竞争对手忽视的现有顾客细分市场，顾客的新需要或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需要，为目前或新出现的顾客细分市场生产、传递或分销现有的或创新的产品或服务的新方法等。

实施战略创新有几大方式：

1．调整目标，改进方法

战略创新的核心问题是重新定位企业的经营目标。企业确定的经营目标会决定企业如何确定自己的顾客、竞争对手、竞争实力，也会决定企业对关键性成功因素的看法，并最终决定企业的竞争策略，成功的战略创新者会采用与所有竞争对手完全不同的经营目标和竞争策略。

企业选择经营目标，必须首先发现顾客新的或正在变化的需要、爱好、重视的属性，首先开发新产品、新服务或采用更好的方法，满足顾客的这些需要。要对企业内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析，根据自己销售的产品、能满足顾客的需要和自己的核心能力来确定经营目标，据此对备选的经营目标作出系统的评价，根据各种目标是否有助于本企业充分利用其独特的能力，增加竞争优势，判断本企业应采用哪一种经营目标，最终选出适宜的经营目标，重大的战略创新往往是企业改变经营目标的结果。

企业想出战略创新好点子，并不等于说就能赢得市场，取得竞争优势，进而提高经济效益。不少企业也进行了战略创新，但却遭到了惨重的失败。如果企业不能有效地实施新战略，任何好点子都不能保证企业成功。即使企业能有效地实施新战略，如果企业不能持久地开展战略创新活动，再好的新点子也必然会失败。此外，要成功地开展战略创新活动，管理人员还应在企业内部形成适当的企业文化，建立适当的组织结构、经营系统、管理程序、激励制度，并采取必要的措施，克服企业内部各种妨碍创新的障碍，使创新活动变成企业的日常工作。

2．避实击虚，逐步渗透

小企业或新企业主动向市场领先者发起挑战往往很难成功，但也有少数挑战者不仅没有失败，而且赢得了极大的市场份额，有些甚至发展成为新的市场领先者，这些企业能够取得巨大成功的原因，在于他们敢于打破行规，进行战略创新，改变原来的竞争规则。