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风险分析 （第1页）

风险分析：

产品忽视消费者的消费习惯

RCA公司由于忽视消费者的消费习惯，而使视盘机最终成了“废品”，从而使企业严重亏损。由此可见，消费者的消费习惯是企业进行创新时应考虑的重点。

台湾一家药品公司开发了一种新药。它既可止疼又能抑制胃酸。这种药是一个很有实用价值的发明，当人头痛需要吃药时，随时随地都可以吃，因为在药里面加入了樱桃昧，吃起来津津有味，不必喝水就可直接吃药。测试时被请来吃药的人都十分满意，更增强了公司的信心。因此，一举推出这种新药，并有创意地作了充分体现新药特点的广告：“吃药不必喝水！”让有需要的人，在任何时间，任何地点，吃到的都是“甜蜜”。但事与愿违，消费者对如此新颖药品的广告却望而止步。人们在想：药应当是苦的，良药苦口利于病，不苦的药能治病吗?吃药需要喝水，不必喝水的药能是好药吗?

这则例子说明，有悖于消费者常规心理状态和固有习惯而开发研究新产品，常会碰壁而归。习惯一旦养成，则很难改变。所以，类似上述这种新药的创新，最好采取逐步推进的方式，并且掌握好每一步的分寸。欲速则不达，强扭的瓜不甜。

世界上各国、各地区有不同的消费习惯，这些消费习惯有的是自古就有的，有的是约定俗成的，比如，世界各地、各民族对色彩就有不同的爱忌。你说有什么道理吗，很难说清楚。凡是名优产品，都有自己的产品风格，这种风格就如同食品的“风味”。消费者常常是一辈子都用某一种商品，之所以如此热衷，就是奔着产品风格去的，为了品尝产品的“风味”才几十年如一日地青睐它。消费者消费习惯的形成是逐步形成的，绝非一日之功。这种消费习惯一旦形成就极难改变。企业产品的创新要冲破消费者的消费习惯，必然会损失一部分忠诚顾客。闻名世界的可口可乐公司就曾有过因悖于顾客消费习惯，改革、创新遭到惨败的沉痛教训。“上帝”不喜欢你的“创新”，你的“创新”必定没有生命力。

陷入新旧技术的代沟

RCA公司所开发出的视盘机曾一度在市场上占居领先地位。但当视盘机还陶醉于自己成功时，却为录像机所取代，并占领了相当大的市场。

《营造名牌的11种模式》的作者系统地研究了世界上最成功的480个营造名牌的工程，并从中总结出21种不同的广告营销模式。其中的一个模式便是把自己的产品定义为“下一代技术”产品而加以推广。作者以自己为西门子手机的策划作为例子加以说明：

西门子在当时的手机市场上并没有优势。西门子手机难看、笨重，技术上也没有太多领先之处。后来，西门子开发出一款新手机，虽然在某些性能上比诺基亚、摩托罗拉、爱立信手机有些优势，但很难说有什么真正的突破。惟一的，对普通人来说比较明显的差别是这一款西门子手机是彩色的。西门子当时是世界上第一家把手机显示彩色化的公司。根据这个特点，西门子把宣传推广的战略定义为“下一代手机”。你可以想象，谁都不想买一个过时的手机，而西门子手机的新特征又确实能让人相信其“下一代”的说法。结果，西门子手机的市场份额在意大利市场上，在短短的时间里由3％上升为25％。同样的宣传战略在其他欧洲国家推广后也取得了同样好的业绩。当然，西门子明白这还不是真正的“下一代技术”，因而在C**这个第二代技术没有领先优势的情况下加大投入到3G（第三代）手机的研制工作，以便在未来的竞争中真正领先。

通常，在市场领先的企业和掌握下一代新技术的企业之间存在着一个代沟。上一代的成功者无法放弃原有的地盘，总是想尽一切办法巩固原有的地位，尽量多地延长一个可能已经过时的技术寿命，而不是像新的市场进入者一样全力投入新的技术。还有一个例子是美国的施乐，因为长时间满足于传统的复印技术而忽略新技术的研发，使得惠普这样的企业得以在这个本来施乐占据绝对优势的市场上后来者居上。代沟现象为新来者带来极大的机会。新的挑战者可以全心全意地研究、开发、推广新一代技术而不必顾及是否会伤害自己原有的市场利益。一般情况，这样的挑战者会成为新一代技术、新一代产品的领先者。

我们都知道不断创新是保持一个企业长久成功的惟一途径。但是当我们成为一个市场的既得利益者的时候，往往很难有足够的动力去自己打破市场现有的平衡。但问题是一个企业不自己追寻自我的超越，一定会被新来者超越。通过技术创新赢得市场地位比防守一个已有的市场地位实际上要容易得多，也便宜得多。这一方面给新来者一个巨大的机会，另一方面也提醒市场领先者不能高枕无忧。就像跑在最前面的长跑运动员一样，最可怕的是看不到后面的追赶者而失去压力和动力。