顶点小说网

解决之道 （第2页）

确定自己愿意支付给目标公司的适当的并购价格或价格范围。然后，并购公司的管理当局决定和目标公司接触的方式。如果估计目标公司的管理当局愿接受合并，则可直接与之协商交易的价格，交付方式，兼并后的整合等等。如果认为目标公司管理当局不愿意和本公司合并，则可以强行合并，如购下目标公司足够数量的股票。

最后，是并购和公司的整合。这是并购非常关键的一步。使目标公司和收购公司在生产、销售、管理上进行协调，最大程度地发挥协同效应。

努力提高核心能力，并以此选择多元化的领域

核心能力是企业整体拥有的、能为客户创造基本利益和价值的、决定企业持久竞争优势的能力。它是由一组相互关联和有机协调、结合的技术和技能所构成的集合体，是企业抢占未来商机、谋求更大发展的决定性力量。建立企业核心能力是一个长期的过程，优秀企业建立世界级核心能力一般需要10——15年，一般企业所需的时间更长，而许多中小企业在整个生命历程中都难以建立这个核心能力。

以提高核心能力为目标的企业必须以拥有核心能力为前提。这时的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的核心能力融合为一个整体来提高核心能力水平。日本佳能公司于1960年进入电子计算器行业，虽未取得成功：但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力，这种能力与佳能公司原来拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后来的企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提高。

当企业尚未拥有核心能力，但明确自己的核心能力范围时，企业也可将获取核心能力作为多元化经营的目标。这个目标的设定及经营活动的展开应该考虑到企业现在经营行业与新行业的关联程度。一般而言，关联程度越高，其获取核心能力的目标实现的成功率就越大。同时，新行业的选择不应超出设定的核心能力存在的行业领域。否则，获取核心能力的目标将难以实现。

因此，企业多元化经营成功有一个重要的假设前提，就是企业具备核心竞争力。可以说，核心竞争力对企业多元化发展有着超手寻常的战略意义，企业不管是选择多元化经营还是专业化发展，目的应该只有一个——提高企业核心竞争力。

多元化经营不应是企业高速成长的灵丹妙药，也不应是谈虎色变的“扩张陷阱”，而应是企业在增强自身核心竞争力前提下适应环境变化一种战略选择。

核心竞争力超越了具体的产品和服务，将企业之间产品、服务、市场上的竞争升华为企业整体实力的对抗，核心能力的”寿命”远大于任何产品或服务。核心竞争力不仅可以增强企业在主导产品市场的竞争优势，而且还可增强在相关产品市场、相关行业市场上的竞争地位。关注核心能力的培养，能更好地满足企业可持续发展的需要。

兼并作为企业进行多元化经营的一种重要途径，理应围绕着企业核心能力的培养、巩固与增强来开展。核心竞争力是企业兼并的关键。一个没有自己的核心能力的进攻性企业，在某个产品或行业市场上无自己的专长和竞争优势，不能获得超额利润，也不可能对被兼并企业输出先进的技术、管理制度或公司文化。我国的许多企业集团是在政府推动下通过兼并形成了多元化，虽具备了集团企业之形，但实质上是一群企业的“大杂烩”。如果企业本身无核心能力，这种状态又不能创造新的优势，反而会因集团结构的复杂化引发各种“大企业病”，反倒不如各企业单独经营更有效率。

企业扩张不论采取专业化经营还是多元化经营，都要紧紧围绕充分发挥自身的核心竞争优势。企业应当依据核心竞争力去选择兼并扩张、多元化经营的领域。为了保持和发展企业核心能力，在兼并收购和多元化经营时，应尽量避免进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域。这是由于只有建立在现有优势基础上的战略，才会引导企业获取或保持持久的竞争优势。所以，企业应更多地考虑自己的资源、能力和专长，在自己拥有一定优势的领域附近经营，而不是简单地考虑市场吸引力，盲目地进入其他领域。

目前有些公司在实施多元化经营战略中出现问题，更多的是由于进入的领域未能与已形成的竞争优势相联系而产生的。因此，企业在进行多元化扩张时，要对上下游产业链进行纵向延伸，巩固现有核心竞争能力，形成支柱产业。同时要围绕产业链开展经营，注重整体效益，努力培育新的核心竞争优势，保证企业的长期稳定发展。

分清专业化经营和多元化发展孰轻孰重

一个完美无缺的经营决策，如果执行不力，最终也会变得一文不名；而一个先天偏差的经营决策，无论公司领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最终也难逃失败厄运。只有确定了恰如其分的经营决策，再输之于完满的贯彻实施，企业就能百战不殆，长盛不衰。在进行多元化经营时也具有同样的道理。首先应该正确处理专业化经营和多元化发展的关系。

海尔和万科是国内多元化和专业化的两个典型例证。

海尔从长期的专业化发展转变为多元化经营，实现了快速扩张。海尔董事长张瑞敏一语道破天机，海尔要进入世界500强，一个很关键的问题是要实行产品多元化和集团规模化。他说：“多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。最关键的是要看你自身的能力，或者说关键看你的名牌、你的市场发育到什么程度。世界500强，既有搞专业化的，也有搞多元化的。……市场经济下，世界的版图是名牌的国界，可口可乐也好，柯达、富士也好，说到底是一种名牌、一种实力的显示。如果没有这种名牌、这种实力，专业化和多元化都不行。要谈专业化，就要摆到世界上来谈。欧美企业和亚洲企业在认识上有很大差距。欧洲一般专做一种产品，而且一种产品用很多不同的商标。按照他们的观点，做好一个就不错了，进入其他领域很困难。他们是对的。因为欧美市场成熟很长时间了，能占据一席之地就很不错了。而亚洲不同，亚洲市场空间大、发展快，很多领域可以较快进入。作为发展中国家的中国，要进入世界500强，从多元化做起来，可能更容易做好。……由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。如果我只做一个冰箱，我也要做那么多广告，也要做那么多市场开发。这样，交易成本是不合算的。如果不这么谈专业化和多元化，等于关起门来谈，永远谈不出个所以然来。我们没有刻意去搞多元化，比如为了一种形象就多进几个行业。很多企业搞多元化不成功，搞专业化也不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。……我们没必要妄自菲薄，认为不可能搞多元化，也不能拔苗助长，非要搞多大不可。在专业化和多元化的问题上，我们老是把不是一个重量级的往一块儿比。另外，就是把强和大混为一谈。只有强，才能良性地发展大；如果没有这个强，单纯地大，大不起来。”

与海尔不同的是，万科由一个成功的多元化企业逐步“减肥”，卖掉了许多辅助产业，专心致志地做房地产业。为什么有这样的转变?王石董事长认为，与深圳的三九集团、北京的四通相比，万科产权明晰，上市又早，体制、管理也不比两家企业差，为什么知名度和市场占有率不如他们?就是因为万科的多元化经营，使得万科的资源——资金、管理、人力等无法集中使用。在本地同行业，万科与长城、振业进行比较。长城和振业，都是基建工程兵集体转业到深圳。两家还有一个共同点：专业、保守。尽管两家与万科都是上市公司，资金上都有向外扩张的能力，但他们没有扩张，发展成了深圳房地产业的龙头。与之形成鲜明对照的深圳另一家房地产公司，筹到资金后，跨地区、跨行业，涉足了数个行业。结果，1994年税后盈利4．4亿。到1996年，便只剩下169．5万了。正是经过了痛苦的权衡，王石做起了“减法”，提出：为了巩固主业，“赚钱的企业也得卖，集中资源做品牌”。

企业应该实行专业化经营的战略还是实行多元化发展的战略呢?其实，关键并不在于专业化经营和多元化发展的战略孰优孰劣；而在于如何正确处理好专业化经营和多元化发展的关系。专业化经营是基础，一个企业如果离开了专业化经营的轨道，见异思迁，缺乏在一定的产业中长期坚持和积累以及培育自己核心竞争力的毅力，被短期利润所**而盲目多头出击，弄不好就会超越自身能力和控制力，陷入严重的困境。专业化经营并不排斥多元化发展，在专业化经营的基础上实行多元化发展，在多元化发展的过程中进一步增强专业化经营的实力，即在多个领域中形成专业化经营的优势，并利用多领域发展的机会形成更强的核心竞争力，是大企业的一种有效和可行的战略。

实现战略性行业转移

为了避免因盲目多元化所造成的衰退，企业可适时进行战略转移。即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中，避免企业的盲目多元化经营。这类企业主要有采掘企业、烟草、白酒、纺织及钢铁企业。

美国菲利普·莫里斯公司是一个典型的案例。该公司1847年成立于美国纽约，到1957年的长达110年的成长过程主要生产烟草产品，在世界烟草市场居首位。20世纪50年代，美国的禁烟运动日益高涨（其原因在于1952年美国《读者文摘》某期专门讨论吸烟和人体健康的关系，1953年医学界第一次证明了吸烟有害健康），从而发出烟草行业将会衰退的信号。

在这种情况下，莫里斯公司于1957年收购了米尔印刷公司。1958年收购了多聚物工业公司，进入包装行业。1969年，莫里斯公司购进W．R．格雷斯所拥有的米勒啤酒公司53％的股份，1979年又购进了其余股份，完全控制了该公司。由于米勒公司是世界第二大啤酒企业，该项收购影响巨大，莫里斯公司由此进入啤酒行业，并居世界前列。1978年，莫里斯公司收购了生产软饮料的七喜公司（1986年将其出售），进入饮料行业。1985年收购通用食品公司。1987年收购英国的肯科咖啡公司。1988年收购凯拉夫公司。1989年，凯拉夫公司和通用食品公司合并成立了凯拉夫通用食品公司。1990年，凯拉夫通用食品公司收购了瑞土咖啡和糖果生产企业杰克巴·苏卡德公司。莫里斯公司凭着强大的资金实力和管理能力，大举进入食品行业。到l990年，食品销售额占销售总额的51％，比烟草高出10个百分点。可以说，食品行业已成为莫里斯公司的“生命线”。经过30多年的多元化经营，莫里斯公司成功地实现了战略性的行业转移，大大降低了原来单一烟草业所面临的巨大市场风险，并实现了企业的高速成长（销售总额从1986年的254．09亿美元上升到1990年的511．69亿美元）。

这个案例表明，实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件。其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。