顶点小说网

解决之道 （第2页）

微软涉嫌垄断的案子旷日持久，令很多人感到厌倦。“这就像克林顿总统的丑闻一样，让人难以评判。”杰克波音特公司的一位女发言人说：“每天你都可以听到成打的网景说什么，微软说什么，可你就是不知道这个审判对我们的生活会产生什么样的作用。”不过，杰克逊法官不这样认为。他锲而不舍地追究微软，在2000年4月3日以前，此人曾宣布微软“有罪”，但却在微软公司上诉之后，由上诉法院将原判驳回，以微软胜诉而告终。现在，杰克逊再次宣布微软“有罪”。看来，这一次形势对他特别有利。

比尔·盖茨当然不服。他立即表示要上诉，说出话来仍旧强硬：“这个判决只说明了一个众所周知的事实，那就是，微软公司的产品让个人电脑更便捷地走进千家万户。微软的重点仍将是改革和创新。”联邦政府司法部长珍尼特·雷诺针锋相对地说，微软要对自己的行为负责。微软还没有应声，美国众议院多数党领袖迪克·阿姆伊已摆出一副仗义执言的架势。他说：“微软提出上诉是有道理的。”他批评政府在这一问题上采取的立场还是一成不变的传统观念，但市场却在不断变化。还暗示，侵害消费者权益、阻碍新技术发展的不是微软，而是政府“坚持老一套”。当时任得克萨斯州州长，后来成为美国总统的小布什一边替自己竞选，一边替微软叫屈。“微软不应被肢解。”他对选民说。还说，他总是选择创新而放弃起诉。

当然，最高兴的人是那些在以往同微软的竞争中处于劣势的公司。这些人击掌祝贺，就好像占了上风的不是司法部，而是他们自己。如果能把法庭上的胜负搬到市场上来，岂不更妙?太阳微系统公司首席执行官斯科特·麦克尼利最直接地道出这个想法。“我们要求将微软一分为三。”他说，“判决只证实了世界上所有人都了解的事实，即微软是在搞垄断，它一直在违法操作。”

杰克逊法官裁决微软“有罪”的那一天，有一阵子，史蒂夫·鲍尔默承认自己有些“灰心沮丧”，不免想发牢骚。“这个裁决意味着什么?意味着大家可能无法理解微软是怎样的企业。”他说，“我们集中力量往前发展，可是却被看做是一种威胁，我们追求完美的热情也被曲解。”

但是，史蒂夫·鲍尔默的灰心沮丧很快平息。在乐观和信心重新占了上风之后，他便坐下来给微软全体员工写信：

“今天中午，美国华盛顿地区法庭公布了微软反垄断案法律裁决。正如我们所预料的，由于法庭先入为主，结果对我们明显不利，这是可能持续几年的法律程序的第一步。很显然，一旦上诉，这个裁决在很多地方经不起复审。不过，在我们上诉之前，审判法庭必须决定赔偿方案。我们估计，今后几个月内，杰克逊法官会决定赔偿事宜，并公布最后判决结果。我们将从公布之日起上诉。”

但是，有人指出，无论官司的结果如何，只要微软以目前的这种惊人速度不断地开发满足人们需要的各种电脑产品，微软的市场仍然会不断扩大，那时候不管将微软一分为二还是一分为三，微软的地位只会越来越强，而不会得到任何削弱。

做雄鹰别做鸵鸟

风险就是危机，而危机对于任何企业而言，都既是风险又是机会，是风险与机遇的混合体。风险在于破坏性和致命性，如果缺乏正确及时的应对措施可能会导致企业的灭顶之灾；机会也是同步的，企业可以通过包括公关在内的种种正确应对重新升华，提高企业形象，唤起消费者的更大的关注，进而扩大企业的知名度和美誉度。

企业在处理危机时，要做“雄鹰”，而不做“鸵鸟”。

在危机处理阶段，速度是关键，危机不等人。而主动出击是最好的防御。“雄鹰”式的企业在遭遇危机时，主动迅速出击，果断承担责任，这样往往能够得到公众的谅解，尽可能维护企业的形象。“鸵鸟”式企业在遇到危机时总辩解说“这不是我们的责任”，然后试图把头埋在沙子里，这样最终会失去公众的支持，给企业的信誉造成无法挽回的损失。

危机处理是危机运营的核心工作，其最终后果往往决定企业在危机中的命运。危机处理的成败与否，以下因素至关重要：

1．建立快捷、高效的危机管理组织。

在危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室，或危机控制中心，调配经受过训练的高级人员，配备必要的危机处理设备工具，以便迅速调查分析危机产生的原因及其影响程度，全面实施危机控制和管理计划。这一点十分重要。它是保证统一指挥、果断决策和迅速采取行动的前提，直接关系到危机管理的成败。

解决危机，要求人们迅速决策、快速行动。为此，从总体上看，组织机构必须精简、统一、协调，规章齐全，职责明确。从参与人员上看，根据危机的程度和类型不同，参与者也有所区别。对于关系企业整体的重大危机，要包括企业的最高领导人，以保证危机决策和执行的权威性包括企业主要管理部门的负责人，原因在于企业的各个组成部分是一个有机整体，牵一发而动全身，此外还要包括相关外部专家，以提供专业咨询意见。

2．对危机进行确认和评估。

这是一个富有挑战性的工作。经验告诉我们，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证，错误的估计形势将会给危机处理带来灾难性的后果。

企业的最高领导人面对危机，应考虑到最坏的可能，必须对危机所造成或者可能造成的危害以及影响有一个整体的把握，例如是否会导致破产，是否危及企业的生存，影响是短期还是长期等等，以此为基础快速形成危机处理的主攻方向和重点。

在危机状态下，领导者必须果断。在对情报准确分析的基础上，迅速作出决策，以高压强制政策保证决策执行，将事态迅速控制住，否则就可能势如决堤，一溃千里。

3．迅速隔离危机。

危机爆发时往往是在企业的某一个方面或者部门出现，然后扩大到整个企业系统。此外，危机发生还具有涟漪效应，一种危机处理不当，往往会引发另一种危机。因此，当某一危机产生之后，企业应迅速采取措施，切断这一危机对企业其他经营方面的联系，及时将爆发的危机予以隔离，以防扩散，造成更大的损失。

4．合法转嫁和分散危机。

有两个方面可以考虑，一是企业内部，另一个是企业外部。

在企业内部，可以根据危机发展的趋势，独立承担某种危机损失，如关闭亏损工厂、部门，停止生产滞销产品，主动撤出某一投资领域等，或者由合作者、股东来共同分担企业危机。

在企业外部，可以采取的分担措施包括：其一，通过资本运营，将危机承受主体由企业单一承受变为由多个主体共同承受，如采用合资经营、合作经营、发行股票、资产重组等办法。其二，向下游企业，通过提高价格等合法方式进行转嫁风险。其三，如果投保，及时向保险公司索赔，尽快取得流动资金。

5．维护企业形象，作好危机公关。

通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此，危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。

在与新闻媒体沟通时，企业要掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的消息为惟一的权威性来源。在危机发生而事故真相尚未查明前，可向媒介提供背景材料，介绍发生危机的初步情况，企业采取的措施，以及与事件相关的资料来占领舆论阵地。企业需要慎选对外发言人，发言人应当具有足够的权威，对企业的各个方面和危机事件十分清楚，同时应当头脑清晰、思维敏捷。

企业在处理危机时，应当以社会公众利益为重。企业可以邀请公正、权威性的机构来帮助解决危机，以协助保护企业在社会公众中的信任度。由社团、权威性机构出面讲话，一般给人以公正的感觉，容易得到公众的信任、舆论的同情。