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解决之道 （第1页）

解决之道：

控制企业外部环境

企业作为经营者出现在市场，不可避免地面临着各种竞争，在销售市场中竞争可谓无处不在、无时不在。除了进行价格方面的竞争外，常常还要进行许多非价格竞争，如产品竞争、质量竞争、数量竞争、广告竞争、技术竞争、服务竞争、企业形象的竞争、与政府、金融机构、新闻媒体的关系竞争等等，这些竞争虽不以价格作为武器展开对抗，但它们与价格竞争有密切关系，是价格竞争的延续和扩展，同时也策应和配合了价格竞争的进行，是价格竞争所不可取代的。

非价格竞争似乎没有价格战那样硝烟滚滚、惊心动魄，但是这种竞争涉及面更为广泛，不仅是产品销售、市场营销的争夺，而且在更深层次上说是企业整体实力的较量，是企业与竞争对手综合素质的较量。具体说：

产品竞争依靠企业生产实力和技术实力，没有好的产品，行销人员也只是无米之炊，而一个好产品的问世要经过市场调查研究、产品设计、试制生产、试销投产、批量投放市场等若干环节，有的产品从设计生产到面市要历经几年甚至十余年时间，付出艰辛劳动和巨大投入，而产品投放市场能够满足市场需要，为消费者所青睐，更决非易事。所以在市场竞争中企业产品所取得的优势，确定企业的市场地位，这不是一朝一夕之功，也不是竞争对手所能随意动摇和超越的，因此企业在市场竞争策略中，应实施产品发展战略，根据市场的要求经常推出风格各异的新产品，做到人有我快，人快我新，人新我好，人好我多，人多我奇，人奇我变，谋求企业产品的优势，产品的优势是抑制价格竞争风险的有力武器，是价格竞争的可靠基础。

质量竞争是与产品竞争融合为一体的，在同类产品的竞争中扮演重要角色，质量是消费者建立对产品信心的关键，也常被视为竞争胜败的关键，因为质量优势不仅补充了价格的优势，也可以弥补价格的劣势，不仅烘托了产品的声誉，也支撑起企业的形象。产品质量较量将市场行销竞争推移到企业生产领域，以及与生产相关的市场调查、研制、设计、试制、工艺、技术、工装、原材料供应、设备、运输等各个方面，使企业面对市场成为一个命运的共同体，并以整体力量对付各种经营风险。

数量竞争是规模的较量，规模不单纯是一个数量问题，还有一个效益问题，企业产品的生产规模越大产品数量越多，就能够以更低的价格参与竞争，就敢于打出薄利多销的旗号，而生产批量较小的企业则无法与之抗衡，所以生产规模越大，企业经济实力也越强，对付销售风险的能力就越强。有了产品、质量和数量的保证，价格武器就容易用好用活，达到预期目标和效果，否则企业就有后院失火之忧，极大地牵制企业竞争力的发挥。

广告竞争是宣传竞争，是占领消费者心理的攻势，目的是营造良好的市场环境和氛围，建立企业及其产品的形象。现代行销理论认为，要想占领消费市场，必须占领消费者心理，要征服竞争对手，首先要征服消费者。企业生产的好产品、好质量，还要配以好的宣传和“包装”，让消费者了解、信任、支持和购买，如果没有好的“包装”，就不能取得相应的地位，就不能从气势上压倒对手，反而让竞争对手的产品喧宾夺主，让消费者产生误解，让好产品不能得到应有的待遇，甚至受到排挤，蒙受不应有的损失。

技术竞争主要体现于企业产品之中，还体现于企业的技术队伍、服务人员和有关技术手段之中，企业的技术水平是其实力的重要展示，也是赢得消费者依赖的基本物质条件，是产品质量的可靠保证，因此企业在市场竞争中应充分展示自身的技术实力和潜力，展示自己的技术装备和技术人才优势，打消消费者有关的担心和疑虑，增强对客户的吸引力。

服务竞争是产品竞争和价格竞争的补充，是企业经营思想的最好体现，反映了企业的社会责任感和对用户的负责精神，也是吸引“回头客”、巩固市场需求的有效手段，服务竞争是一种无声的竞争，但也是最令人关注的竞争之一，企业经营者需要注意的是，销售服务的阴沟里也会翻船。

企业形象的竞争和各种关系竞争是企业对外公关的较量，这种竞争虽不是你死我活，但也不是无关紧要，它的确关系到企业营造什么样的经营环境，怎样处理与社会方方面面的关系的重要问题。企业在市场经营中，要与国家政府部门、社会团体、新闻媒体、金融部门、供应商、经销商、社区、科教部门、公益部门等发生各种各样的交往和联系，并产生一系列社会成本费用，这些部门和机构对企业生产经营活动产生直接、间接的影响和制约，企业开展公关活动，沟通与这些部门的联系，优化经营环境，积极争取其对企业生产经营活动的支持、配合和合作，为企业提供尽可能便利的条件和服务，同时通过公关提高企业知名度，树立企业良好的形象。企业在市场中的竞争，许多场合得益于其良好的形象和各有关部门的配合和支持，企业形象的损坏是企业经营的最大失败，即使得到一些经济利益也不会长久，牌子就是生命，所以在市场竞争中高明的企业始终非常注意保护其名声，非常重视建立、巩固其关系网络，有了关系网络企业在市场上就可以通行无阻，如虎添翼，就可以有效地利用社会的力量为我所用，将其纳入企业经营风险的战略之中。

以创新应对市场变化

瀛海威就是不能以变应万变，当中电信以迅雷不及掩耳之势，投资几十亿的资金在全国范围内建设169多谋体信息网络时，瀛海威没能拿出创新手段适应变化，这也是它失败的原因之一。

创新主要来自两方面的作用：一是社会需求、市场需要的拉力；二是技术发展本身的推动。任何一种技术或产品都有一个从开发、发展、成熟到衰退、死亡的生命周期，最终都将被一种新技术或新产品所替代而退出历史舞台。

随着科学的飞速发展和市场竞争的加剧，各个公司都会努力赶超同类产品，产品的更新换代不断加快，技术和产品生命周期不断缩短。特别是对当前人类生活各方面产生革命性影响的微电子、电子计算机和新材料等高科技产业，其新产品和新工艺涌现之多、速度之快，更是空前的，产品的开发速度已经达到了令人难以置信的地步。在IT产业有一条著名的“摩尔定律”IT产业的技术更以18个月为一个周期——每过18个月，芯片的集成度和运算速度提高一倍，而原来的芯片价格下降一半。

每一件新产品和新技术的出现，都标志着一种旧产品和旧技术生命的终结。随着技术产品创新速度的加快和创新产品的增多，企业新技术、新产品的寿命周期也日益缩短。一旦有更新的技术和产品出现在市场上，原有技术和产品的含金量将大打折扣。因而，不断进行技术和产品创新成为企业生存和发展的根本途径。而以快取胜、快速的产品创新则成为技术与产品创新的首要策略。

市场调查是企业防范市场风险的主要对策。它的作用是对反映市场行情及其变化的信息资料进行收集、整理，而市场预测则是通过对现有经济信息资料的分析研究，推测经济活动未来发展的趋势；市场调查风险的主要形式是对信息资料的错误取得和提供，而市场预测风险的主要形式是对现有信息资料的不正确使用，造成对经济活动发展方向的错误判断。

预测本身就不可避免地带着不确定因素，因为利用过去和现有信息资料对将来的观测，即假设事物发展是有规律的、是遵循一定轨迹前进的，也就是说过去、现在与将来存在着某种内在联系，但是实际上市场经济的运行在很大程度上呈不规则性，不能够简单地用过去或现在的情况来分析判断将来，也就是经营者常说的市场存在不可知性，要完全揭示其运行规律和结果不是在其发生之前，而是在其之后。但是企业生产经营活动必须进行预测，为制定经营规划或计划，做出科学的决策提供依据，没有比较准确预测，决策就失去了基本目标。因此预测的风险是不可避免的，不能采取风险回避方法，用放弃预测的办法来消除预测风险，解决问题的办法是在现有条件下，尽可能提高预测的科学性、准确性和可靠性，防止由于预测风险带来的决策风险。

为避免预测风险应采取长短有别的预测方法。即长期预测（三年至五年的）和中期预测（一年至三年）。一般宜粗不宜细，主要提供被预测事物的发展走向和可能的结果，并在被预测事物发展的进程中及时调整和报告预测结果，使预测结果近时贴近客观事实；对短期预测一般宜细不宜粗，短期预测往往为企业市场经营具体决策提供依据，不着边际和泛泛而论的预测结果显然无助于事。其次，进行不同范围的预测应设定不同的预测程序和方法，如对地区性预测、全国性预测和国际性预测所适用的方法策略是不同的，后者比起前者具有更大的预测风险，需要更复杂的预测程序；对不同预测内容采用不同的预测方案，如对市场潜在需求的预测、市场销售时的预测、市场面变化的预测、价格浮动与需求的变化和产品开发的预测等，这些预测各自具有不同的对象和具体情形，有不同的风险水平，不能采用固定的预测方案。再之，进行预测要充分占有和利用已有的信息、资料数据，寻找信息资料的内在联系，进而总结出事物发展的规律，有理有据地推测事物未来的发展趋势；预测采用的方法有定性预测法和定量预测法，要注意两类方法存在的局限和不足及其可能引致的预测风险，如定性分析法主要依靠预测人员的个人的经验、能力和知识，但这种预测受到预测者素质的制约，也容易受到其个人的好恶和感情色彩的影响，定量预测法（有时称时间序列预测法）较多受到过去资料数据的左右，其预测结果较机械地依赖预测公式或模型等等。另外，对预测结果的报告应进行应有的解释，特别是对一些复杂情况下所行的预测；应向预测结果使用者说明预测结果的可靠程度，说明使用预测结果应注意的事项，以防预测结果不明和使用不当造成的预测风险。

有备才能无患

瀛海威时空在初建立时也曾取得了蓬勃的发展。但是，任何繁荣的背后都可能隐藏风险，而比风险更危险的是企业领导人意识不到风险的存在。相对于企业的所面临的各种外部环境的风险，最重要的是没有应对风险的机制。即创新机制和风险预警机制。再高明的企业也有“百密一疏”的时候，何况中国的企业与企业家真正被推上市场，在市场中锤炼不过一二十年的时间。唯有建立机制和制度，才能使企业不会因为企业家兴衰而浮沉。

危机运营是指企业在危机的事前、事中和事后所采取的预控、处理以及恢复等措施的总称。危机运营包括危机管理，其要点在于从宏观角度用辩证、发展的观点看待危机，从微观方面用积极的态度克服危机之害，寻求危机之利。危机运营关键在于整合企业所拥有的各种资源，采取各种方法，化解或者转嫁危险，使企业遭受的损失最小化，进而寻求并抓住机遇，从危机中振兴。

危机运营与资本运营是两类概念，但二者存在有某种相似之处。资本运营一般是指企业通过多种资本经营方式的运作，如资本重组、裂变、包装上市、兼并收购、参股送股、合资。出售、拍卖以及股份合作制等来盘活存量，优化增量，以实现资本的保值增值。

危机运营中，许多情况下需要利用资本市场来分散风险，需要通过资本运营来帮助企业走出危机。而资本运营本身在某些情况下就是出于防范危机风险或者拯救危机中的企业的一种措施。危机运营与资本运营都存在较高的风险性和收益性，二者都需要有高超的运作技巧，对于企业家而言，都堪称一种经营艺术。

目前，世界经济领域雄居创意霸主地位的当属比尔·盖茨，他以“未来时速”去走“未来之路”，一直是遥遥领先，难道他就没有障碍了吗?事实上，即使过去十分成功，现在摆在比尔·盖茨面前的路仍然具有许多潜在的障碍。这都要求比尔·盖茨运用他的智慧和优势去克服。从微软的走向看，至少有两点客观障碍需要在主观方面突破：一为来自于美国司法部的政府干预。美国一些分析家认为，盖茨面对美国司法部的指控无所畏惧、处变不惊的原因，主要是他自恃有功。整个美国软件业的发展，信息业的发展，甚至整个经济的发展，都离不开微软。但美国司法部却不买这个账，对微软所施加的反压力日益加大，尽管微软可能拖延时日，可是，最终盖茨将不得不做出某种妥协和让步。二为来自于同行业的竞争。1998年微软公司收入达到140亿美元。其中利润高达40亿美元，增长率比1997年提高23％。在全球软件行业之中，微软公司收入占10％以上，而利润则占30％以上，微软每年开发创意研制经费为25亿美元，超过世界其他十大软件公司利润之和。过去的两年中，微软公司兼并或投资入股的公司总数已达37家。目前，微软公司所拥有的现金总数为100亿美元之多。美国前500强公司皆担心成为被微软收购或兼并的下一道菜……但树大招风。目前竞争对手一拥而上，联合出招，使得微软疲于奔命。历来自高自大的时代——华纳公司公然提出不用微软公司软件系统，自己另行开发一套新型软件取而代之。多数公司盯住了微软的薄弱环节——数据库产品。

毫无疑问，比尔·盖茨绝不会屈服于这些压力和障碍，在未来的事业中，他将运用自己的策略去克服这些困难，究竟结果如何，让我们拭目以待。

事实上，如果一个企业他的发展强大到足以让整个政府和国家的大部分地区联合起来，通过法律来约束他的行为，这本身也就说明了企业实力的强大。比尔·盖茨所领导的微软就是这样一个令人不得不瞠目结舌的大型企业。而它的壮大除了不断满足人们对计算机软件的迫切需要之外，别无其他原因。

2000年4月1日，芝加哥邦上诉法院法官波斯纳宣布：司法部和19个州与微软公司之间的分歧太大，难以弥合，4个月的庭外调解失败。两天之后，也即4月3日，美国地方法院法官托马斯·杰克逊宣布：微软违法。法官援引的是《谢尔曼法案》，这部以反垄断为宗旨的法律文本，在美国已有100多年的历史了。它是19世纪后期工业社会的产物，至于是不是还适合今日美国的“新经济”，杰克逊法官不管。他的判决书长达43页，证据、罪名和判词都有一大堆，其中关键的一句是：

“本法庭认为，微软公司借助反竞争手段来维持其垄断力量，并力图垄断网络浏览器市场。”