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解决之道 （第3页）

2．管理任务周期培训，这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。

3．如何管人的培训，这是英特尔培训中非常重视的一点。英特尔认为管理人的经理必须要有良好的沟通技能和发展员工的能力。

对管人经理进行的培训周期有五个环节。①制定工作目标。②完成计划。③怎么帮助别人共同解决问题。④对员工如何实施管理。⑤对业绩好的员工将如何去强化和激励。

整个管人经理培训的模式，每个管人经理通过这个模式培训后，就会成为一个高素质的管人经理。

对未来领导的培训，除了参加一般经理的培训，还会接受高级经理的培训。这是英特尔在中国本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。英特尔对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，怎样通过培训使他们具有这个水平。英特尔有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA；让他们去海外工作，公司专门有更加高级的管理人员做师傅带这些接班人工作；给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能；还有一些特殊项目，主要是针对战略管理的。

这样的培训，如果被培训者没有什么意外，基本上都会根据需要来安排。根据公司需要，这些人接受了有目的的培训，在公司中就能体现自身的价值。

5．培训员工有技巧

拥有一批训练有素的员工变得越来越重要，这主要是由变革的加速和激烈的竞争决定的。如何进行高效的管理培训是管理者特别关注的问题。

美国的管理学家汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在二人合著的《赢得优势》一书中，列出了12条方法：

1．让员工定期参加一些他们通常不参加的会议，如普通员工参加不熟悉的专业会议，会计师参加市场营销和开发业务会等等，使每个员工都能了解一些有关其他同事工作的具体情况，这将有助于开阔他们的眼界和心胸，增强相互之间的了解，激发互助协作的精神；

2．在公司内或公司外组织一个“主意”俱乐部的活动，训练员工的思维和观察能力，养成他们动脑思考的习惯；

3．让你的小组成员现场观察你怎样处理顾客批评，如何举行正式报告会，怎样到处走走看看等等，用你的风格去启发他们，用你的行为方式去影响他们；

4．实行岗位轮换制度，即让员工定期到本职以外的部门或工作岗位上任职，这种任命虽然是暂时的却是认真的，也就是要求他们在任职期内要有看得见、摸得着的工作成果，使他们尽量掌握多方面的技能；

5．鼓励员工登记入学，参加各种学校举办的继续教育课程，参加公司内部的培训，并要确保不因为“离开本职工作学习”而使学习者蒙受任何间接的物质惩罚和地位损失；

6．举办由员工和公司领导共同参加学习的课程和讲座；

7．鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格；

8．鼓励员工就自己的研究或工作项目在公司内外进行介绍或报告，尤其是向公司内其他部门和单位作介绍；

9．使员工乐于到各种临时的跨部门专项工作小组去服务；

10．邀请本公司其他部门各级人员来与自己部门员工聚会，请他们谈谈需要给予哪些支持与合作，同时鼓励他们邀请自己的人去访问他们；

11．派出150名员工而不是2～3名代表花上整整10天时间去参观某个行业展览；

12．邀请本公司其他部门或外公司，如用户公司或供应方公司的人到你所在的部门工作一段时间。

目前，国外正流行卡内基训练，有人如此评价：“学会和掌握卡内基训练，对你培养训练有素的员工和管理人员非常有效。”卡内基训练主要包括六个方面的内容：

（1）给予他人真正的赞扬。受训者应学会在15秒钟的时间内说出对一个人的欣赏之处，而又绝非奉承。

（2）真正地关心他人。受训者应该像迪斯尼乐园的员工那样，必须记住每个人的名字，学会鼓励他人多发表意见，并采取行动。

（3）不批评，不责备，不抱怨。受训者应学会避免批评、责备和抱怨。在卡内基看来，批评通常劳而无功，因为批评会逼人辩解，为自己找理由辩护。

（4）帮助领导者进行管理。受训者应学会突破束缚自己的级别外壳，帮助老板改进业务，清除部门障碍。

（5）学会从别人的角度看问题。受训者要将心比心，站在他人的位置去考虑问题。

（6）培养决断力。无论是管理者，还是员工，都需要决断力，故受训者需要在各种模拟的条件下，作出自己的判断和处理。

其他的方法还有：

1．阅读材料，即让受训人阅读一些有关的材料增长知识；

2．行为模式训练，即利用录像机放映正确的行为表现，进行讨论，明确正确的行为标准，进行人际关系相互促进方面的训练；

3．业务工作模拟训练，即进行笔头练习模拟，电子计算机模拟，学习和提高管理技能；

4．案例讨论，以小组形式实地或对假设案例进行分析讨论；