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成功案例 （第1页）

成功案例：

1。诺基亚的薪酬管理

诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50％多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。为了解读诺基亚公司的成功，近日，《IT时代周刊》记者专访了诺基亚（中国）公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识。

毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理。谈到诺基亚的薪酬体系时，小张认为：“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。”

一、帮助员工明确工作目标

当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”

这个观点指明了员工绩效管理一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚看到这个问题，其解决方案比肯·布兰查德的方案更具前瞻性和战略性。

肯·布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标，更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主要角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（1InPeo-ple人力投资）的项目：每年要和员工完成二次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估；另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。

二、薪酬参数保持行内竞争力

诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。

然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。

如何解决这一矛盾呢?小张详细地向《IT时代周刊》记者解释了诺基亚的解决之道。为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（parativeRate），计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平／行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。

为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方——市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～1。2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

三、重酬精英员工

巴雷特法则（Pareto’slaw）又称80——20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象。比如：20％的顾客为企业产生了80％的利润，或20％的员工创造了企业80％的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Keya）理论与方法；而后者则促进了人力资源管理的一种新理论——重要员工管理（KeyStaffMa）的产生。

小张表示，诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3—5级员工中，其薪酬比较率为1。05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1。11；到了7级员工，这个数字提高到了1。17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体系能吸引住企业的重要员工。

这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层次人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动**带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。

而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有三个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。小张认为，前两点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层次员工的稳定性。而第三个特征则注重鼓励高层次员工对企业作出更大贡献。因为高层次员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的。

重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层次员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系中表现出相当强的活力与极大的激励性。

四、注重本土化与人性化的薪酬制度

如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。

记者打开了“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，看到一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。

诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。

在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。“以人为本”，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。它深刻地展示出：诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。

2。三九集团独特的三九机制

三九集团是以南方药厂为核心组建的企业集团，自南方药厂创业12年来，由创业初贷款500万元起家，三九集团今天发展成拥有96。12亿元总资产、42。52亿元无形资产、名列全国最大工业企业前100名的大型企业集团。这种令人瞩目的发展速度与“三九机制”是分不开的。

在深圳，三九集团的工资水平至多只能算是中等，但在三九成长的十多年里，离开三九去“另谋高就”的人几乎没有，要有离开三九集团的，大多也是因为承受不了三九集团工作的挑战性，而“另谋低就”去了。能够“吸引人才”、“留住人才”、充分发挥人才的作用，正是三九集团“神话”般成长的主要原因之一。但没有高的工资，三九集团又是凭什么做到这些的呢?要回答这个问题，就必须探讨三九独特的激励机制，其中工资分配制度又是激励机制的核心。

三九集团在工资分配中遵循效率优先、兼顾公平的原则，初次分配拉开差距，再分配时加以调节。三九集团工资分配方案规定，从企业税后纯利润中划出15％作为工资奖金的分配基数，工资最低一档与最高一档相差18倍，实行“1：18工资制”。所谓“1：18工资制”，就是将员工报酬分为18个等级，最低为1级，最高则为18级。厂长第18档，下属二级企业总经理16档，副总经理14档；部长第12档，副部长第9档；助理级第6档；主管级第4档；业务员第2档；试用干部第1档。工资分配做到按责领薪，按劳付酬。在年终分发奖金时，首先定下基数，即1级员工的年终奖金，例如为8000元，然后很简单，各员工的年终奖就等于其级别乘以这个基数，例如，一个12级员工的奖金则为96000元。

从三九集团岗位分档来看，“1：18工资制”属于岗位工资体系无疑。然而三九集团为避免岗位工资的弊端，作出了相应的配套严格规定，比如集团内任何人不得搞第二职业，不许炒股票，不许收受礼品和礼金等，实际上员工普遍认为，为几千元的好处费丢掉三九的饭碗是不值得的。这种将普通员工和集团高层人员的报酬拉得很开的报酬制度有以下两点好处：第一，一定程度上避免了公司管理人员的“贪污”或谋求隐性收入等行为。我国绝大多数国有企业的工资报酬制度也是采取“分级制”，只不过他们的级别往往拉得不开，尽管经理人员的工作要比普通员工的工作复杂得多，承担的风险也比普通员工大得多，但他们的报酬则和普通员工相差不大。这种“不公平”的报酬制度是造成我国很多国有企业经理不思进取、谋求隐性收入（如：公款吃喝、公费旅游等等）甚至贪污的主要原因，而大量的这些“蛀虫”的存在也是很多国有企业经营不善的根本症结之一。三九集团采取“1：18工资制”，允许最高层领导的报酬18倍于普通员工的报酬，则在一定程度上堵住了这种“不正之风”的发生根源，从而为集团的调整发展提供了基石。第二，大大调动了员工尤其是年轻员工的积极性。“1：18工资制”还为员工尤其是年轻员工提供了充分的“上升空间”，从而可以留住他们并充分调动起他们的积极性。在很多企业，一个年轻员工也许要工作5年甚至10年方能得到升迁，在这样的“预期”下，即使公司给予的报酬很高，也往往难以留住人才，难以调动员工的积极性，因为，员工在决定其工作的努力程度时，起主要作用的往往不是他们已经拥有的，而是他们对未来的“期望”。但在三九集团，只要认真干，员工基本年年都可以得到升迁机会。正是因为有这样的激励机制，才使得三九集团的员工，尤其是年轻员工都充满着“斗志”，从而调动起了企业最具活力的生产要素——人的积极性，故而三九集团的高速发展也就有了保证。因此，在人才流动频繁的深圳，三九集团的员工队伍却能够保持基本稳定。

在国有企业亏损面还在不断加大的形势下，三九集团作为国有企业中的一员，却一直以骄人的速度发展着，这充分说明了三九机制，尤其是其工资分配制度设计的合理性，同时也说明，虽然国有企业承受着众多的“枷锁”，如“产权不明”、“政企不分”等等，但随着国有企业改革的深入，国有企业仍可以通过自身的一些制度上的改进，而冲破束缚，获得成功。从三九集团独特的分配制度中，我们可以得到很多启示：一是人是企业最活跃的生产要素，因此，建立和设计一套好的分配制度是决定企业发展的最重要的激励因素；二是一套好的分配制度应该不怕企业内部的贫富差距的扩大，“不同工而同酬”那是绝对不公平的，也是要坚决避免的；三是给予员工报酬的“基数”并不特别重要，关键是要给予员工有效的激励。

薪酬理论与激励理论密切相关。薪酬体系的设计，基本上都是在激励理论的基础上建立起来的。现代激励理论的发展，直接推动着薪酬理论的前进；薪酬对员工激励效果的好坏，也直接关系到一个企业的经济效益和成败。从实践上来看，薪酬体系设计的好坏，也可以从这个企业是否留得住关键的专业技术人才和主要的企业管理骨干上体现出来。

3。东风汽车股份公司的薪酬管理框架