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风险分析 （第2页）

由于企业的考核信息分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果要对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。

这个出发点不能说是错的，但实际当中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往特别忙，于是考核小组就从办公室、人力资源部、财务部抽人，甚至从党办、工会抽一些没有事情干、也干不了什么事的人去基层进行考核，结果考核小组成了一个草台班子。他们根本不懂具体业务，顶多是看一下财务指标完成了没有，导致考核实际上成了走过场。而且还造成一个很大的弊病，因为考核小组成员不懂业务，于是要认真听取各级群众的反映，结果主次颠倒，对企业产生负面作用。

5．及早进行360度考核

有很多企业现在也开始模仿跨国公司搞所谓的360度考核（后面将详细论述），而且以为宜早不宜迟，这更是一个错误的理解。360度考核在我国现在不能搞，因为搞它需要有足够的条件。

第一，360度考核是用于职业发展的。而我国的考核首先要解决的问题是为了和奖金挂钩。这种考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。

第二，360度考核有一个前提条件就是三稳定。即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。而我国的企业大部分处在成长期，内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样地换来换去，在这种情况下，360度考核是行不通的。

另外，有些企业搞360度考核，包括其他部门评分、下属评分，甚至有时候还要客户打分。其实其他部门或者下属对经理们的评价，都不构成真正的考核，它们只是考核信息的来源，就像我们给酒店人员打分一样，给人家写表扬信、投诉信一样，我们不是考核者，而只是信息的提供者。各类考核信息最后要汇总到他的上司那儿，由他的上司决定考评结果。

6．部门内的考核权应该下放

现在我国的很多企业在考核的时候，公司的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。为什么会这样呢?因为很多公司现在采取的都是二级分配的方式，也就是公司年底把奖金发给你这个部门，假如说某个部门的奖金额度是50万，这50万怎么分，由部门自行制定政策，通过考评进行二次分配。

员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司还是应该有一个统一的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门分割了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，但另一方面呢，遇到风险和问题的时候，就往上级推。

二、绩效不良的原因分析

要做好组织中的绩效考核，管理者还要了解、分析员工绩效不良的原因，才能对症下药，设计出合理的绩效考核系统。

（一）员工绩效不良的原因

员工绩效不良的主要原因，可从员工自身、他的上司及组织方面去分析：

1。员工自身方面

不知道为什么要做这项工作；

不知道怎么做这项工作；

不知道应该做什么样的工作；

做了不该做的事；

认为上司说的办法不好；

认为自己的办法更好；

认为另一些事情更重要。

2。上司方面

对员工期望太高或没有人能做这项工作；

员工不知道上司期望他们做什么；

员工不知道上司想要什么。

3。组织方面

做好了也不会有好处；

不做的话也无所谓；

做坏了也并没有消极后果；

想做而无法去做。

（二）绩效考核不良的原因分析