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风险分析 （第1页）

风险分析：

1．以短掩长

世上只有偏才，而没有全才，有所长必有所短，即使天才，也不可能72行，行行当状元。“金无足赤，人无完人”，正确的用人之道，在于求其长，而不在于求其全。你用他的长处，他就是“能人”；反之用其“短处”，则他就是“常人”甚至“笨人”了。

沙市某工业公司经理决定任用一个曾被劳教过的工人当分厂的厂长。这件事在公司内外掀起了轩然大波。原来，公司经理在调查这个分厂时发现，这个分厂的工人平均每人每天组装电镀表10—16只，而这个曾被劳改过的工人所在小组平均组装水平是40—50只，因为这个小组的组长正是这位工人。经理顶住压力，任用了这个曾有劣迹的人。他走马上任后，整个分厂的平均组装水乎很快达到每人每天40只。有的人不服气：“劳改犯也能当厂长。别人都可以当厂长了。”公司经理理直气壮地反驳说：“你能把组装水平从10只提高到40只吗?不要用一成不变的眼光看人!”

要重用那些合群、有胆量、判断力、足智多谋的有用人才。这些人，他们喜欢与人结交，善于倾听别人的意见，喜欢多听听别人的话，不轻易发表自己的看法和见解。他们有胆量，敢于迎接各种挑战，并且对事物的是非有较准确判断力。他们有较强的思想方法和态度。即：仔细选择有关事物进行思考，把精力用在那些确实可行的目标上去积极思考。一旦成熟，要尽快说出看法，争取支持者，取得立足之地，勇于承认自己的错误，能正确对待事业的成功和失败。成功后，他们会冷静思考如何走成功之路；失败了，他们会从中吸取教训。他们总是不愿错过一切成功的机会。

司马光在《资治通鉴》中说过：“夫人之材，各有所宜，虽周孔之材不能偏为人之所为，况其下乎?固当就其所长而用之。”这话说得好，说得妙!人无完人，每个人都有这样或那样的短处。作为领导不能只把眼光都盯在人家的短处上，“当就其所长而用之”。否则，就会埋没人才，历史上、现实中这样的教训不知有多少。

东汉献帝建安五年，雄才大略的曹操曾下了一道求贤令，强调“唯才是举。”在国外，与曹操之宏论有着异曲同工之妙的是“高山之下必有低谷”之论。美国南北战争时期有一位名叫格兰特的将军，此人军事才能杰出，但有一个毛病就是好酒贪杯。当时的情况是，林肯看到只有他是一位帅才，虽有缺点，且很明显，但他人的才能无法与之相比，于是便力排众议坚决任用格兰特。林肯对众多的反对者说：“你们说他有爱喝酒的毛病，我还不知道；如果知道我还要送一箱好酒给他呢!”格兰特的上任，决定了战局的胜利。在他的统帅下，美国南北战争出现了转折，北军很快平定了南方奴隶主的叛乱。

有短之存，必有用短之术，关键是将短用到正需要短的地方，此即所谓“短中见长之术”。《贞观政要》记载有唐太宗李世民的短中见长之术。李世民说：“明主之任人，如巧匠之制木。直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角，无曲直长短，各种所施。明主之任人亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯兼而用之，故良将无弃才，明主无弃士。”

有位厂长既善于用人之长，又善于用人之短。比如：遇事爱钻牛角尖者——安排他去当质量检查员；处理问题头脑太呆板者——安排他去考勤；脾气太犟、争胜好强者——安排他去当攻坚突击队长；办事婆婆妈妈爱注重细节者——安排他去抓劳保；能言善辩喜聊天者——安排他去搞公关接待。

一般人看来，短就是短，在有见识的人看来，短也有长。即所谓“尺有所短，寸有所长”也。

清代思想家魏源汫过一段这样的话：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”中国智慧充满了辩证法，就看你具备不具备这样的头脑与眼光。如果大才小才、奇才怪才、“庸才”、“不才”都被我们用这样的“见长之术”研究一番，那么，会有多少千里马奔腾起来?会有多少百里马变成千里马?观念与眼光一变，到处都会充满生机。

要谨防“以短掩长”。有的人之所以被人视为“无长”、“无用”，是因为人们只看到一些表面现象，没有看到人才的真正本事，因此，使用人才，还有个“发掘”的任务。要知道，晶光闪闪的水晶石刚从之里刨出来的时候，是一块黑乎乎的东西，只看表面，准会把它当废物扔掉。

作为用人者，切勿轻易得出结论，说某某无用，某某废物。俗话说：真人不露相，露相非真人。有的人真是藏龙卧虎，不显山不露水，最易被人视为无用的人、少才的人、不才的人。“垃圾是放错了位置的宝贝!”以短掩长是一叶障目，不见泰山；以短掩长是只见泡沫，不见江流。以短掩长是用人的大忌。

2．只见“过”不见“功”

用人首先要有容人的雅量，只有宽容了他的缺点或过错之后，才能更好地发挥他的长处，开发他的潜能。但是许多企业管理者常常犯“本末倒置”的错误，只见其“过”不见其“功”。

《郁离子》中讲了这样一个故事：赵国有个人家中老鼠成患，就到中山国去讨了一只猫回来。中山国的人给他的这只猫会捕老鼠，但也爱咬鸡。过了一段时间赵国人家中的老鼠被捕尽了，不再有鼠害，但家中的鸡也被那只猫全咬死了。赵国人的儿子于是问他：“为什么不把这只猫赶走呢?”言外之意是说猫有功但也有过。赵国人回答说：“这你就不懂了。我们家最大的祸害在于有老鼠，不在于没有鸡。有了老鼠，它们偷吃咱家的粮食，咬坏了我们的衣服，穿通了我们房子的墙壁，毁坏了我们的家具器皿，我们就得挨饿受冻，不除老鼠怎么行呢?没有鸡最多不吃鸡肉，赶走了猫，老鼠又为患，为什么要赶猫走呢?”

任何事情有好的一面，自然也有坏问题的一面，但是我们应该看其主流。赵人深知猫的作用远远超过猫所造成的损失，所以他不赶猫走。日常生活之中确实有像赵国人家的猫那样的人，他们的贡献是主要的，比起他们身上的毛病和他们所做的错事来，要大得多。如果只是盯住别人的缺点和问题不放，怎么去团结人，充分发挥人才的积极性呢?

本末倒置的人处理事情的时候，一味地强调细枝末节，以偏盖全，不会抓住要害问题去做工作，没有重点，头绪杂乱，不知道从哪里下手做起才是正确的。因此无论是用人还是做事，都应注重主流，不要因为一点小事而妨碍了事业的发展。金无足赤，人无完人，我们要用的是一个人的才能，不是他的过失，为什么要只见其“过”不见其“功”呢？何况大部分情况下又是功大于过的。

古人把不究小节看作是一个人能否成大事的关键。他们提倡的是胸怀大局，不纠缠于细枝末节，看重的是人的才干，而不是他的问题。办大事的人，不计较小事；成就大功业的人，不追究琐事。

战国时卫国的苟变，很有军事才能，能带领五百乘兵，即37500人，那时能带领这么多兵，可说有大将之才了。子思到卫国，会见卫侯时向他推荐苟变，卫侯说他知道苟变这人有将才，可是，他当税务官时白白吃了农民的两个鸡蛋，所以不用他。子思听了，要他千万别说出去，不然，各国诸侯听到了会闹笑话。子思指出这种思想是错误的，认为用人要像木匠用木一样，“取其所长，去其所短”。今处于战国之世，正需要军事人才，怎能因白吃两个鸡蛋的小事而不用一员大将呢?因子思的话说到点子上，卫侯的思想这才转过弯来，同意用苟变为将。如果没有子思的推荐和教导，有大将之才的苟变就因白吃两个鸡蛋而被卫侯弃置不用了。

广泛地招贤纳士，集合起天下有智慧的人为自己服务，进而完成自己的雄心壮志。相反，嫉贤妒能，因为别人有一点小问题，就置人才于不用的人最为愚蠢。

3．大材小用

“大材小用损人不利己，小材大用挡贤路。”

这个问题没有一个既定的标准，首先要考量职位可以产生的价值，再考虑须用哪一种人，应该投入多少成本。在国内，目前的人工成本偏低，相对地，人均产值也跟着低下。跨国大企业或一些有先见之明的国内企业在人力资源方面舍得投资，表面看起来人工成本较高，其实不然。因为在某些职位上提高产值的空间甚大，高素质的人才除了会产生较高水平的管理效率之外，更可减少庞大的浪费与损失。这些浪费与损失，依作者多年来在国内企业所了解到的，可说是成本比重最大的一块，也是一些不重视管理的企业，只重视“表象成本”而忽略“隐藏成本”的主要特征。有可能企业规模愈来愈大，却不见企业的体质愈来愈好，那是一种“虚胖”，虚胖是很危险的。

我们来看一个例子：有一家规模不算小的民营企业，其企业的布告栏里贴了张对内招聘人员的启示：

职位：仓管员

资格条件：

1．初中以上

2．……

你看到任用条件的第一点以后是不是就有不想再看的感觉？我们不妨做如下思考：第一，该仓管员的职位担任的是什么工作?假如仅仅是把仓库看好，办理收发料，记些简单的料账，也许初中程度也就够了，谈不上管理。问题是管理不善的企业，处处见到的是人们习以为常的浪费。从仓库管理的角度来看，如果不该收的货收了或该进来的货没来；或库存积压过多、有过多的呆料，或备料不够经常给使用部门造成停工待料等等不胜枚举，这些造成的损失是相当惊人的。这些工作谁来做?谁该负起责任?难道不是物料管理部门的职责吗?

企业竞争，争的是品质、效率、成本与创新，这些竞争点是要通过每个部门团队合作来完成的。假如企业职位的职能尽是一些简单的基础工作，虽然用人标准可降低，表面上看可节省人工成本，实际上是浪费了企业大量的资源。这也是甚多管理不善的企业常见的现象。

我们再来做个具体的核算：在当地，初中与大专的薪资差距大约500元。它如果把仓管员由初中水平提高到大专水平，每个月薪资增加500元即成本多500元，那在原先管理不当的情况下，上面列举的那些浪费或损失估算至少也会有好几万吧。如此看来，孰优孰劣便一目了然了。

上面的例子并不是绝对的，不过也许可使大多数的国内企业在人才投资方面有重新的认识。不少企业减少有限的表面上的成本，但对于更多的习以为常的浪费，却是没有人管，可能也没能力管，这样的企业不可能有好的发展。人可以利用资源创造更大的价值，也可以没有感觉地将资源浪费掉，这也就是为什么说人既可能是企业最大的资产，也可能是企业的负债之道理了。企业用人应先就各职位建立“职位说明”，在“职位说明”中，应依企业的经营政策制订该职位的权责，再依权责的大小及负荷能力的需要制订应具备的任用条件，即用人的基准，从而可以避免大材小用或小材大用。