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第三章 成功的物流模式（第3页）

在山姆·沃尔顿的同意下，沃尔玛于1988年拥有了全美最大规模的私有卫星通讯网络并实现了全球联网，全球4000多家门店，通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并可将最新的路况信息通知货车司机，调整车辆送货的路线。此系统共有六个频道，不仅可让山姆·沃尔顿发表个人谈话，也能让采购员立刻传送新产品的相关信息，同时为各个商店示范如何摆放产品，或向外发送相关的培训影像内容。第二年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了发射，司机们每15分钟就能向总部回报其所在的确切地点;如果一辆运货卡车不能按时到达，沃尔玛的员工也不用浪费时间地在装卸地点苦候。

值得一提的是，人造卫星系统也提升了沃尔玛的信用卡销售服务。早期，沃尔玛与许多廉价销售商均严格执行现款提货，但是在20世纪70年代，顾客利用信用卡消费已逐渐成为市场习惯，这使得许多零售商必须接受这个事实。零售商之所以会对信用卡持消极态度，主要是因为顾客使用信用卡时，零售商必须向其发卡银行缴纳一定的费用。此外，银行对信用卡消费金额大多有25~100美元的限额，消费金额若高于限额，商店还必须致电银行以取得其授权批准。对销售商来说，收银台旁可能站着许多顾客，若每一笔交易的结算都要花上5分钟，不论是谁都难以忍受。而更大的问题是，限额内的销售还经常出现诈骗现象。

1973年，美国信用卡网络将平均等候授权的时间缩短至56秒，使得信用卡的使用量激增，之后几年内，其授权时间持续减少。1988年，沃尔玛的经理们发现，经由他们的卫星系统获取信用卡授权，等候授权时间可缩短为7秒。这除了意味着结账的速度加快外，也使沃尔玛对刷卡消费者皆能进行授权核定，而仅不限于信用卡限额以上的交易，因而减少了信用卡诈骗现象的发生。

1992年，舒梅克使沃尔玛的卫星系统变得更先进，甚至可从沃尔玛总部控制商店的自动调温器，得到了山姆·沃尔顿的高度评价。

6。以技术取胜的物流管理

我们利用计算机系统进行对资金流动、银行事务、员工工作时间、人工成本等部分的监控，相信这将是有效利用人力资源的开始。

——沃尔玛

沃尔玛作为全球性连锁零售商，所面临的最大挑战就是如何有效控制、指挥、调动庞大的世界零售网，因此先进技术的应用是不可或缺的。20世纪60年代中期，当山姆·沃尔顿只拥有几家商店时，他就知道管理人员必须能随时获得所需要的管理数据，如商品数量、销售量、订购总数等。而在采用管理信息系统之前，这些数据必须由人工计算，因此难以随时控制各地商品的情况。现在，借由信息管理技术，沃尔玛已能达成这个目标，并可扩大经营规模与弘扬企业文化。

沃尔玛的发展优势来自于其积极运用最新的信息管理技术，它使得员工能更有效地做好工作，并提高生产率和降低成本。而在沃尔玛信息管理系统中，最重要的一环当属它完善的物流管理系统。20世纪90年代时，沃尔玛提出新的零售业配送理论所有货源由集中管理的配送中心提供给各家商店。此种独特的配送体系除了能大幅降低成本外，也加速了存货周转率，并为沃尔玛赢得了零售业配送革命领袖的美名。沃尔玛的“不停留送货”供货系统包括以下三部分:

（1）高效率的配送中心

沃尔玛的供货商依据各店订单将货品送至其配送中心，由拥有高度现代化机械设备的配送中心负责商品的筛选、包装和分拣工作。送至此处的商品有85%采用机械化处理，故能大幅减少人工处理商品的费用。

（2）迅速的运输系统

沃尔玛的运输车队是其配送系统的另一项优势，它可确保货品运送到各家商店的时间不超过48小时，并且能让分店商品平均一周补货两次，相较于其他同业平均两周才补货一次，沃尔玛确实更有效率。此外，借由迅速的信息传送与计算机追踪系统，沃尔玛可快速输送货物，使分店只维持少量的存货也能正常销售，从而节省了仓储空间和存货成本。

（3）先进的卫星通信网络

1983年时，沃尔玛斥资2400万美元建设卫星通信系统，此系统能让总部将每日的销售情况传送给5000家供货商，以利于其随时盘点货品;而各商场亦设有专门负责排货的部门，只要销售出商品，就能利用与收款机相连的计算机实时记录下来，因此能准确掌握每日商品的实际销售情况。沃尔玛在分店、供货商、配送中心之间建立的卫星通信网络系统能使配送中心、供货商及各分店的销售点同时联机操作，短短数小时内便可完成填写订单，各分店订单汇总、送出订单等流程，大幅提高了营业效率和其准确性。

沃尔玛完善的物流配送系统是其能达到最大销售量和高存货周转率的核心。沃尔玛首家配送中心成立于1970年，当时负责供货给4个州的32家商场，集中处理公司40%的销售商品量。随着沃尔玛的不断发展壮大，配送中心的数量也逐渐增加，至今，沃尔玛配送中心分别服务于美国18个州约2500家商店，整体销售商品有85%是由这些配送中心供应的，而其竞争对手只有50%~60%的商品是集中配送的。如今，沃尔玛在美国拥有的完整物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

20世纪80年代末期，沃尔玛开始利用电子交换系统与供货商建立自动订货系统。该系统又称无纸贸易系统，利用条形码扫描、卫星通信与供货商每日交换商品销售、运输和订货信息，并传送供货商商业文件、采购指令、获取收据和装运清单等;同时也让供货商能及时掌握产品的销售情况，以期实现商店销售与配送同步、提高工作效率、降低成本等经营目标，从而使沃尔玛超市所售货物在价格上占有优势，并大幅提高劳动生产率。之后，沃尔玛把其中节约下来的成本回馈给顾客。

众多先进技术使沃尔玛拥有完善的物流管理体系，这表示沃尔玛的存货不需太多，可将原先占据资金的运转量转化为高效率的货物添购，同时也更能精准地掌握到货时间，从而将更多热卖商品送上货架，大幅促进销售。

7。经营竞争优势

我们的配送系统所实现的规模经济和规模效益是我们最大的竞争优势之一。

——沃尔玛

沃尔玛的经营竞争优势来源于许多不同的重要方面，其中最重要的方面是它为补充存货而与各个卖主建立的伙伴关系。这也是为什么沃尔玛无法通过配送商、批发商或产家的代理经销商开展业务的原因之一。沃尔玛的商品销售周转速度很快，所以对商品的需求量也大得惊人。也正是因为如此，物流部门要做到能及时补充存货，保证商店永不缺货，这对零售商实现经营目标有着极为重要的意义。沃尔玛拥有一支庞大的运输队，这无疑有助于沃尔玛实现及时到位的存货补充。沃尔玛的中心辐射配送战略是该组织经营竞争优势的关键。山姆·沃尔顿在《美国制造》一书中这样写道:“每个商店距离某个配送中心不得超过开车行驶一天的路程，这样我们就能尽力将货物从仓库运到商店。然后我们会在该区域的地图上一个州接一个州、一个县接一个县地占领市场，直到市场饱和。”通过制定这样的经营战略，沃尔玛能够实现效率最大化和仓储、配送、物流成本的最小化。通过对配送中心战略位置的选择和交叉装卸，公司实际上能够将商店用于仓储和滞留存货的空间减少到可用空间的10%，而其竞争对手一般须用25%的空间来储存货品。这样，沃尔玛通过扩大用于出售商品的空间，在提高销售效率的同时降低了仓储成本。

山姆·沃尔顿在谈到配送对沃尔玛的成功所起到的重要作用时说过:“我们被迫在配送和沟通方面有超前的时间观念，因为我们的商店都坐落在很小的市镇，我们必须与这些分店保持联系，保证货物的充足供应。朗·梅尔在接管配送部门后开始设计和建立一个新的体系，使公司的发展能跟得上利润的增长。他是促使我们跳出老的运输方法，转向新模式的主要推动力。以前我们都是每个商店先直接向生产厂家订货，然后由统一的承运方将货物直接运送到各个商店。现在我们有了新的模式，比如商品统一订货制度，即将各个商店的订单集中到配送中心进行统一订货，并实行交叉装卸，即从各个商店统一预定的商品将在仓库接收，然后马上就运走，不在仓库停留。”

沃尔玛通过与供货商建立紧密的联系，不断调整自己的配送和运输管理系统，并降低成本，真正做到了让利于顾客，也给自己的竞争对手以沉重的打击。沃尔玛的配送中心分布在约120个社区，规模的确很庞大。它们的占地面积分别为50万~100万平方英尺不等。

这些大型的配送中心拥有长达数英里的高速传输带和最先进的技术，有的配送中心雇员超过一千人，每天他们都要将上千万件的商品运往全国各地的沃尔玛分店。这些配送中心的地理位置按照山姆·沃尔顿的中心辐射战略散布全美国。

沃尔玛无疑是世界上科技化程度最高的公司之一。沃尔玛店面的地理位置分布很散，如果没有最先进的配送技术的支撑，它的经营活动就难以维持。当你信步走进沃尔玛商店的大门感受着店员友好的问候时，你根本就不会想到沃尔玛拥有世界一流的私人部门信息技术机构。存货管理、卫星技术和即时销售追踪系统使沃尔玛成为零售技术的领军者。关于沃尔玛采用先进技术所产生的深远影响，一个很好的事例就是它在美国境内所有分店的室温都由位于阿肯色州的总部统一控制。比起沃尔玛的技术，更让人印象深刻的是它对信息进行加工并将其运用到决策和战略实施中去的能力。

正如埃比·朗波所说:“想要知道沃尔玛究竟有多大，你只需要想想仅在2001年11月23日这一天，这家有着40年历史的零售巨头就售出了价值超过12。5亿美元的商品。公司拥有4457家分店，3万家供应商，年销售额超过2170亿美元。按照CEO凯文·特纳的说法，因为使用集中的信息系统并配套使用国产同源条码使沃尔玛具备了竞争优势，有助于其在零售业保持最低的成本结构。”

在一次采访中，特纳进一步解释说，尽管分店的地理位置不同，但体系都是大致相同的，以保证人员在各店之间的顺畅流动。山姆·沃尔顿的经营理念是“有用的就坚持使用，没有的就扔掉”。沃尔玛的经营者们也确实是按照这一信条走出店门，深入了解市场行情以不断完善运营体系的。

在沃尔玛超市，每件商品都有自己的通用产品代码。许多竞争对手仅在一类商品上使用一个条形码，而不会在每件商品上都使用。沃尔玛的前任商品主管比尔·菲尔德曾举例说，“沃尔玛就连每一件圣诞节的小装饰品都有通用产品代码。”通过对存货如此细化的管理，沃尔玛能够对每件商品的销售周转状况进行追踪记录，从而据此为实现每平方英尺销售额的最大化做出订货决策。

条形码的使用节省了将价签贴在每件商品上的人力成本，贴在货架上的价签则可以为顾客提供必要的价格信息。库存情况在商品售出时即可通过柜台的通用产品代码扫描仪自动进行监控。这一商店存货管理体系实现了供货商补充存货的自动化，降低了成本，使“天天平价”成为可能。不过，随着沃尔玛的发展壮大，这项曾带来丰厚利润的条形码价签技术已渐渐落后于时代了，取而代之的是最新的供应链技术。

零售技术标准的变化可谓日新月异。新型的技术如无线射频电子标签技术（RFID）、电子产品条码技术（EPC）已经通过了试验，即将投入使用。新技术将会再次对竞争者和供应商产生深远的影响。它们会使运输和存货管理更精确，最终能减少货物损耗。

像沃尔玛这样整箱运输的公司采用这项新技术会更有利。而那些需求量不足整箱，要被迫拆箱从中拿出散货的公司很可能无法承受采用无线电识别技术的高成本。当然，随着这项技术的发展演进和成本的降低，上述情况会有根本的改观。

一个来沃尔玛应聘的原凯玛特的区域经理讲述了当沃尔玛在科罗拉多州的丹佛市开设新店时，他所面临的巨大技术挑战。当时，沃尔玛决心在丹佛的市场上占据一席之地，而战略当然就是天天平价。他说，当时沃尔玛的管理团队不停地到超市购物，进行购物车的比较。回去后他们就立刻利用计算机技术将那些标价比凯玛特高的商品进行重新标价，这就演化成了一场价格战。凯玛特的管理者也可以去光顾沃尔玛的超市打探价格，但问题是当时凯玛特没有电子化的更改价签的技术，所以只好用人工贴价签，这就必败无疑了。竞争失败的原因不仅在于沃尔玛具有竞争优势，也在于凯玛特本身处于技术上的劣势从而提高了劳动力成本。

沃尔玛的中心辐射配送战略，复杂的商店信息技术系统，交叉装卸，与供货商的合作伙伴关系，保证了其产品库存的及时补充。公司自有的运输队能保证在24~48小时之内按各店的需求送货上门。沃尔玛的管理层将公司视为一个配送公司而非一个零售公司，也正是其出色的配送技术使得沃尔玛从众多零售商中脱颖而出。沃尔玛将销售定义为从供货商取货到将商品放进顾客汽车的后备箱这样一个连续的过程，他们致力于高效而迅速地完成这一交易过程并尽可能地降低成本。