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第三章 成功的物流模式（第2页）

①从距离上看，配送中心到所负责的门店的路程不应超过一天，从而保证配送的及时性。

②从位置上看，由于沃尔玛的门店位置不是根据城市的大小来确定的，在一些乡村也有沃尔玛的分店，因此它的配送中心一般不会在城市里，而是在郊区，这样有利于降低配送成本。

③从面积上看，一个配送中心的面积一般达11万平方米，员工近千人，将近85%的货物通过配送中心发送。正常情况下，一个配送中心要负责多个门店的货物配送。

通常，配送中心从地面到屋顶都堆满了各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧烤架，应有尽有。

配送中心里的每样商品都有条形码，从其储存直到被运送出去，一直有一台计算机专门负责追踪每箱商品的位置和移动情况。

配送中心的员工一天24小时轮班工作，一刻不停地忙碌着。配送中心的一头是一个带有装卸门的运输码头，可同时为30辆卡车装货，另一头则是收货码头，约有135个供卸货用的车位。另外，有大约8。5英里长的激光引导传送带导人和运出货物。当一切以全速运转时，红色的激光到处闪耀，旁观者只能看到在这些传送带上来回翻飞的一些盒子和条框的影子。

这些配送中心每天可以保持8000种产品的转运配送，在繁忙的日子，传送带要运送大约20万箱货物。每一个星期，沃尔玛可以处理120万箱的产品。

高效的配送中心大大降低了沃尔玛的运输成本。沃尔玛的商品运往门店的成本只有3%，而竞争者则需要4。5%-5%，这就保证了沃尔玛在以低廉的价格出售自己商品的同时，还能获得与竞争者同等甚至更为丰厚的利润。

沃尔玛拥有庞大的运输队伍:近20个配送中心拥有2000多辆公路长途运输卡车和11000辆以上的拖车，是美国乃至世界上最大的私人商用车队。

（1）填得满满的大卡车

到过美国的人都会对那些在公路上匆匆来去的沃尔玛大卡车印象深刻，这些大卡车就像是16米长的货柜，比集装箱运输卡车更长、更高。它们都是沃尔玛的自有车辆，司机也是沃尔玛的员工。沃尔玛总是把卡车装得非常满，从卡车的底部一直到顶部，每立方米空间都被产品填得满满的，这样就能最大限度地节省成本。

（2）24小时运作的车队

沃尔玛的物流部门24小时工作，同样，沃尔玛的运输车队也是如此。沃尔玛认为，如果货物晚上送达商店，商店就可以利用这个时间段把货物卸下来，而不会打扰商店白天的运营。另外，这种24小时的运作有利于沃尔玛更好地管理运输时间，更有效地节省时间，提高效率。

（3）对车辆进行全球定位

沃尔玛采用全球定位系统来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都能知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远;他们还可以精确到小时来了解某个产品运输到什么地方了，还有多长时间能够运达商店。

一旦沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。有一年，时任公司总裁的大卫·格拉斯让当时还是主管运输的副总经理的李·斯科特试着在一天内找到车队的每辆卡车和拖车，以此来验证他能否做到这一点。不出格拉斯所料，李·斯科特很快就做到了。正是通过迅速的信息传递及先进的计算机跟踪系统，沃尔玛能够在全美范围内实现商品的快速运输，进而保证了各门店能够及时地得到商品供给。

（4）“安全第一，礼貌第一”的司机

卡车是沃尔玛整个供应链当中相当重要的一部分，卡车不仅成本昂贵，而且运输过程中容易发生事故，比较危险。这就要求沃尔玛必须加强对运输车队的管理，保证卡车自身的安全。

沃尔玛的车队有3700多名司机，为了实现对他们的有效管理，沃尔玛提出“安全第一，礼貌第一”的口号，并要求卡车司机严格遵守交通法规。同时，每一辆沃尔玛的卡车上都带有公司的号码，如果看到沃尔玛司机违章，包括越红灯或者违章驾驶，任何人都可以根据车上的号码来举报。此外，沃尔玛还定期对公路进行调查。

这些措施使得沃尔玛的车队每一次运输可以达7000~8000公里，多次保持300万公里无事故的纪录。对于沃尔玛来说，卡车不出事故，就是节省公司的成本。

另外，在运输过程中，如果其他车的人需要帮助的话，沃尔玛的卡车司机也乐于相助。因此常常有人打电话表扬沃尔玛的司机给予他人的帮助，说他们非常有礼貌，而且非常遵守交通规则。

沃尔玛的高效运输车队使得其整个物流体系成为沃尔玛的招牌，保证了沃尔玛能够长期以比竞争对手低很多的价格向消费者提供商品，从而取得无与伦比的领先优势。

4。高级管理系统

人们错误地以为我们是属于零售业的，而实际上我们是属于配送这一行的。沃尔玛做到了在短短72小时内把货物从装卸台运到顾客汽车的行李箱里。

——沃尔玛

相较于其他同业均采用分销系统向诸多的商家供货，沃尔玛早期的分店却常常处于无人提供货源的窘境。1968年至1976年是沃尔玛发展分销系统的重要时期，罗恩·迈尔到任后，引荐了罗伊斯·钱伯斯担任沃尔玛的首任信息部经理，两人共同为沃尔玛建立了第一套高级管理系统，此系统使沃尔玛随时都能和各商店保持紧密的联系。

罗恩开发出一套能有效提高内部沟通效率的程序，并建立了一个快速增长、回收迅速的分销系统，以取代原先各家分店必须直接向制造商订货、再由制造商运送其所需货物的过程。罗伊斯的“商店组合”分销概念，是由总公司统筹订货，再由分销中心组合各分店的订货清单，以做到统筹订货与出入分离的有效管理。自从罗恩与罗伊斯加入后，沃尔玛在精密设备和先进技术上的投资开始超过同业。山姆·沃尔顿坚信，以专业化的管理团队为核心，并以持续发展的分销系统为基础，将使沃尔玛的业务迅速成长。

1977年，沃尔玛完成了首套计算机网络系统，它能让商店将销售数据以快捷的速度反馈回总部，还可使商店和配货中心进行沟通，如此一来，订货单的发送与接收、交付货物都更为快速。1979年，沃尔玛已收集到许多关于销售和订单的数据，因为其所有仓库的计算机均和总部的IBM中央处理机连接，将各商店与各部门每天的销售数据、雇员薪资支付记录、仓库存货清单等信息储存起来。但尽管如此，配货上产生的拥塞现象并未消失。

1977年时，山姆·沃尔顿同意在本顿维尔市外建立首家配货中心，并配备当时最先进的高速自动化设备。但同年沃尔玛又增加了42家商店，鲍勃·桑顿只好在大楼竣工前就开始运货。桑顿回忆这段往事时说道:“山姆·沃尔顿总是在有100多家商店等着时才开始兴建一个配货中心。”

山姆·沃尔顿也知道在20世纪70年代初期，大家都在设法解决配货给各家商店的问题，托马斯·杰斐逊也说:“当时我们发展得越快，某方面就越显得落后，最明显的问题便是分销，也就是我们兴建仓库的速度远不能满足分店增设的需要。虽然现在我们的分销中心数量已经足够，但那时如何将货物及时送到分店的问题却让人操心。因为即使租用了昂贵的仓库，还是常常无法满足需要。有时仓库周围会同时集中500个货柜，它们处理起来很费时间，也使很多货物无法运送出去，第二天要是来了60辆卡车，又还得忙着卸货，于是各分店必须等上一个多星期才能领到预订的货物。”由此可知，分销是困扰山姆·沃尔顿的一大问题，他之所以在1976年聘用大卫·格拉斯和唐·索德奎斯特，就是希望能利用他们的才能解决这个问题。虽然罗恩为沃尔玛引进了许多分销新概念，如商品组合、双向装卸及转运等，但沃尔玛分销制度真正上轨道还是在大卫进了董事会之后，沃尔玛今日仍在使用的高效分销系统就是他建立的。至于沃尔玛发展物流、分销、管理体系则是20世纪90年代后的事了。

5。沃尔玛卫星

我们的技术员坐在卫星系统监控室，可以通过电话与系统出现故障的商店对话，让我知道商店每日的工作情况，或是当天使用信用卡结账的总营业额，我更可以知道一天内发现多少张银行信用卡遭盗用。当然，如果我们有重大紧急事件需要与商店或配货中心联络，只要走回电视播音室，就能利用卫星转播系统直接与其联系。

——沃尔玛

20世纪80年代初期是沃尔玛的快速发展期，故经常需要透过电话线与日益增多的商店传递数据，这使山姆·沃尔顿产生了想拥有人造卫星系统的想法。不过建造此系统需要2000万美元，相当于沃尔玛1982年全年总预算的14，因此杰克·舒梅克大力游说山姆·沃尔顿斥资兴建。

杰克向山姆·沃尔顿建议时分析道，当时他必须巡视600家商店，而每星期还有很多商店开业，他不可能随时到各家分店巡视。若有了卫星系统，他就能坐在总部的摄影机旁，通过电视屏幕的现场直播，对沃尔玛分店或其他员工发表谈话。虽然山姆·沃尔顿因此对人造卫星系统产生了浓厚兴趣，但也提出此系统是否能将钱赚回的问题。对此，舒梅克提出强而有力的说法，他认为沃尔玛的发展将越来越好，涉及的地域也会越来越广，但若死守旧有的一切，只会让营运发展变得缓慢，因此从长远的角度来看，投资兴建人造卫星系统比建立和维持电话网络更省钱、更快速，当然它在其他方面的用处更不在话下。