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第一章 把低价格做到最低（第3页）

6。珍视每一美元的价值

我们应当珍视每1美元的价值，因为沃尔玛除了为顾客提供优质服务外，还必须为他们省钱;每当为顾客节约1美元，我们就会在市场竞争中抢先一步。

——沃尔玛

山姆·沃尔顿认为，应在每笔销售中赚取微薄的利润，而不是为了赚取丰厚的毛利而减少销售量。他改变了全美零售商和顾客之间的买卖方式。比方沃尔玛以80美分买进货品，如以1美元的定价出售，其销售量是以1。2美元为定价的3倍以上;虽然每件商品所赚的利润只有按

1。2美元定价的一半，但由于卖出了3倍的货物，反而让总利润大为增加，而这正是折扣销售策略的优点，即经由降低售价扩大销售额，并使所得利润大于以较高售价出售货物时所得的利润。

沃尔玛旗下的各商店均采用“薄利多销、天天平价”的经营策略，其锁定的消费对象是中低收入的大众阶层。几十年来，沃尔玛始终坚守为顾客节省每一分钱的经营原则，甚至更以“低价销售、保证满意”作为企业经营的宗旨，并将此原则写在各商店的招牌旁。山姆·沃尔顿认为，低价销售是零售业未来发展的主流，唯有实行真正的低价策略才能赢得顾客，当然这也是沃尔玛在零售业竞争中战胜强大对手的重要原因之一。

在沃尔玛的经营中，山姆·沃尔顿坚持商品售价都要比其他业者便宜，更提倡低成本、低费用结构、让利给消费者的经营理念。创业之初，山姆·沃尔顿在缺少资金的情况下，自己带领员工动手改造租来的旧厂房，并研究降低存货、减少成本的方法，为实行真正的折价销售奠定成本基础。当时山姆·沃尔顿将沃尔玛的目标利润定为30%，之后更降到22%，即使其他竞争对手维持了45%的利润，但沃尔玛却争取到了大批的顾客。另外，1983年开办的山姆·沃尔顿会员店是实行会员制的商店，只要顾客交25美元，就能以会员身份用批发价格购买大量商品。虽然其整体的商品销售利润仅为5%~7%，但此超低价策略却大大提升了销售额。

既然要执行低价销售策略，当然要先降低成本。当时多数零售商的货源均来自中间商、批发商或分销商，且需支付对方15%的佣金。所以山姆·沃尔顿直接从工厂进货，大幅减少进货时的中间环节，终于将价格压至最低。同时，在商品采购中，他放弃商品系列化的原则，仅仅采购几个优质品牌，因为他发现商店的80%的销售额是由20%的商品创造的，若能按此比例采购商品，不只有利于价格折扣，更可降低管理上的难度。更重要的是，沃尔玛并不会肆意损害供货商的生存，借以增加自身利润，而是与其建立友好融洽的合作关系，并保护其应得的利益。比方其他同业与供货商的交易是平均45天付款，而沃尔玛平均29天就可付款，使供货商愿意提供沃尔玛最优惠的商品进价。

早在1962年沃尔玛隆重开业时，其广告词中便已承诺将天天提供低价商品。几十年以后，沃尔玛已改变了消费者购买商品的方式和地点，并加速全美由生产型经济转为服务型经济的过渡期。然而，早期的沃尔玛商店并未令其他大型零售商感到威胁，因为当时的沃尔玛商店看来就是不折不扣的廉价商品部，甚至连许多生产厂商也拒绝为其供货，使山姆·沃尔顿被迫到处寻找进货渠道，以购进较低价位的商品。当时厂家对商品的建议价格通常是零售商实际的要价，但沃尔玛提供的商品均能保证让顾客节省20%-30%的购货金额，商品也都有制造商的产品品质保证。山姆·沃尔顿认为采取低价才有发展前途，并能受到广大中低阶层消费者的欢迎。沃尔玛的低价策略与一般商家偶然性或短时的降价策略有着本质上的不同，它是真正的廉价销售商店，沃尔玛天天平价、低价、降价的举措，就是要让同等商品的售价也比其他商店便宜至少5%。

山姆·沃尔顿便告诫员工们:“我们应当珍视每1美元的价值，因为沃尔玛除了为顾客提供优质服务外，还必须为他们省钱，每当为顾客节约1美元，我们就会在市场竞争中抢先一步。”而为了赢得每1美元的价值，沃尔玛日后更实行“低价买人、大量进货、廉价卖出”的全球化采购策略。

事实上，沃尔玛薄利多销的经营原则并未使其遭受损失，反而赚取了更多的利润。1997年，其销售收入高达1198亿美元，高居世界零售业榜首，位居世界500强企业的第八名。截止到2003年1月31日，沃尔玛全年净销售额为2445。2亿美元，增长12。3%。公司净收入由66。71亿美元增至80。39亿美元，每股股票收益从去年1。49美元增长至

1。81美元，增长了21。5%。其总裁兼首席执行官李·斯阁先生说:“在整个销售增长缓慢而充满挑战的零售环境下，我们的销售和利润再创新高。2002年公司净收入首次超过了80亿美元，年销售额增长了近270亿美元。”

7。降低价格的手段

我们一致认为供货商和零售商的关系很值得探讨，双方虽把焦点都放在最终用户也就是顾客的身上，但彼此却不互通信息，也没有共同计划或协调系统，对此种过时体制导致的额外成本负担，我们真的不能再视而不见了。

——沃尔玛

为了遵循“低价”的经营原则，山姆·沃尔顿一再追求与创造压缩支出的赢利模式。山姆·沃尔顿认为赢利模式的第一个关键环节就是要找好供货商，并让供货商认为其与沃尔玛是共同为顾客服务的合伙关系。不过，山姆·沃尔顿发现服务顾客的观点虽然简单明了，可是却遭遇了阻碍;早期的百货商店便已向供货商施压，阻止其将货品卖给沃尔玛之类的折价商，因为他们对廉价商店提供给顾客廉价商品的做法感到非常不满，甚至某些州的百货商店用“公平交易”法来阻挠折价商进人当地市场;另外，部分供货商也抱怨折价商总是将进货价格压得很低，制造商代表对此亦颇有微词。

事实上，山姆·沃尔顿并非刻意忽略中间商。早先他自己寻找廉价货源，除了是不愿支付佣金给巴特勒兄弟公司外，也是因为他认为既然自己是替顾客节约开支的代理者，为了达到这个目标就得直接从制造商处进货，若是行不通，他们就需要中间商与小制造商打交道，以提高进货效率。再者，山姆·沃尔顿认为，进货者有直接购买或通过代理商的权利，重要的是它应取决于是否能服务顾客。当然，也有些人认为他们有权从商业零售中分一杯羹，不管其所作的贡献多微不足道，或对顾客是否具有意义。

假若要全面探讨沃尔玛百货对于中间商的观点以及其与供货商的关系，就必须回溯至折价行业的开端。该行业发展的早期，多数折价商的货品来自于从中收取一定佣金的中间商、批发商或分销商;但沃尔玛当时遇到的问题是没人愿意开着卡车至70公里外的小镇为沃尔玛商店送货。因此，后来他们不得不建立自己的分销系统，并慢慢习惯在价格上压倒众商家。有段时间，沃尔玛商店拥有优质的商品，可是获得商品的成本却很低廉，即使那时他们没有利用任何分销商进货。

沃尔玛总是对供货商说:“别把回扣算在里面，因为我们不这么做，你们也不需要为我们做广告或送货，我们的卡车会直接到你们的仓库装货。那么现在最优惠的价格是多少”如果1美元是对方的优惠价，采购人员则会说:“我们会考虑。不过如果你们的竞争者开价90美分，这笔生意就由他取得了。认真想想，1美元是否真的是你的优惠价”如果对方不肯让步，沃尔玛也决不妥协。

有一次，沃尔玛经理克劳德威胁普罗克特·甘布尔公司将不再购买他们的产品。对方说:“没有我们的产品你肯定不行。”克劳德则说:“我会把你们的产品放在角落里，并把价格较便宜的科尔盖特公司的产品放在显眼的位置。”从那时起，沃尔玛便想将供货商与零售商之间的敌对关系转变成双方均能获利的合伙关系，因为供售双方的最终目的都是为顾客服务。普罗克特·甘布尔公司副总经理卢·普里切特谈到当时与山姆·沃尔顿的沟通结果时说:“我们一致认为供货商和零售商的关系很值得探讨，双方虽把焦点都放在最终用户也就是顾客的身上，但彼此却不互通信息，也没有共同计划或协调系统，对此种过时体制导致的额外成本负担，我们真的不能再视而不见了。”

后来，两家公司的最高层管理人员经过两天的沟通和交流，在三个月内成立了由双方人员组成的团队，建立起全新的供货商与零售商关系。以合伙方式开展业务合作的双方开始用计算机来分享销货信息。普罗克特·甘布尔公司可以监视沃尔玛的销售和存货数据，然后利用该信息制定自身的生产和运输计划，以共同管理、审核业务。随着双方合伙关系的建立，许多销售商也开始将供货商视为重要的合伙人。

8。压低广告费用

沃尔玛公司在广告上的经费的确有限，但沃尔玛的目标就是尽可能压低广告费用。广告费越低，就越能用低价商品回报顾客，使他们一而再、再而三地成为回头客。

——沃尔玛

沃尔玛公司与它的零售业同行们不同，在广告花费上显得很小气，甚至可以说是吝啬。为了减少经营开支，沃尔玛选择了压缩广告费用的策略。公司很少做广告，即使做广告也投入不多，从而节省了大量的广告费美国一般大型百货公司每年在电视或报纸上要做50~100次广告，而沃尔玛只有12次。面对广告泛滥的美国市场，沃尔玛大胆地采用了这种广告策略，并长久立于不败之地。对于商家来说，一味地追加广告投人，营业额并非一定能呈正比例增长。

沃尔玛公司在早期的发展中，只是通过电视和报纸广告来提醒顾客，“沃尔玛一向采取低价策略，而且将一如既往”，或者干脆声明:我们总是用低价供应你所信赖的品牌-总是如此。这种简单明了的广告形式给顾客留下了很深的印象。等到市场逐步做大，分店越来越多，沃尔玛就开始使用电视广告，但还是极少光顾无线电广播广告。

沃尔玛公司的分店经理们严格细致地规划着广告费用，一切都从有利于竞争的角度来考虑。据相关统计，沃尔玛公司的广告投人仅仅是营业额的0。05%。1990年，沃尔玛全年的广告费也不过1。69亿美元，而这时，沃尔玛的销售额已是全行业第一。相比之下，排名第二的凯玛特与排名第三的西尔斯都投人巨资进行广告宣传，估计平均每一美元中有

2。5%-3。8%用于广告宣传。而沃尔玛公司每花一美元广告费，就可以回收192。85元的营业额，远比凯玛特与西尔斯收获的要多得多。从某种意义上来讲，尽管沃尔玛公司广告投入少，但这并不等于它的广告效应就停止了，只不过是转化到另一层面上而已。

沃尔玛公司业务经销副总裁保罗·海曼说，沃尔玛公司在广告上的经费的确有限，但沃尔玛的目标就是尽可能压低广告费用，广告费越低，就越能用低价商品回报顾客，使他们一而再、再而三地成为回头客。同时他也承认，广告策略是沃尔玛与未来和潜在消费者沟通的方式之一，因此并不可能全不用，只是规模、程度不同罢了。

沃尔玛公司的基本思想，就是通过把这些产品的定价压到低于成本的水平来吸引顾客进入商店。因此，这些商品本身并无利润可言，但却可以起到广告的作用，吸引大量顾客来到店中，而此时顾客肯定也会购买其他商品。这就是这些商品为什么会被称为“形象”商品的原因。

为了不必因“广告”商品过多而损失利润，同时又保持其广告作用，沃尔玛商店想出了一个很巧妙的方法，那就是周期性地轮换“广告”商品:每一个时期只选取其中的1~2种商品大幅让利，并将其摆放在显要的位置上大肆宣传。这样做的结果是某一时期因为人们会尽量在一种商品降价最厉害时去购买它，从而使这种商品成为真正的核心。

例如，有一回，沃尔玛决定将防冻剂和牙膏作为该季的主导商品，所以他们进了两三卡车的普莱斯通防冻剂和克里斯特牙膏，然后以每加仑防冻剂1美元、每支牙膏27美分的特惠价出售。这样的结果是，顾客从四面八方赶来，而且人数如此之多，以至于最后不得不出动消防队上门来维持秩序。消防队要求沃尔玛每次先把门打开5分钟，让顾客进去之后再关上门，等一批顾客买完东西之后再开门放进下一批顾客。沃尔玛的店员们站在收款机后头，个个忙得四脚朝天，就连山姆·沃尔顿本人也随手抓起一只工具箱来充当现金出纳机，以尽可能快地给顾客结账。结果在那些日子里，不仅是牙膏和防冻剂，实际上商店里所有商品的销售量都飞快上升，利润达到了很高的水平。