顶点小说网

第三章 定价要算精占领市场击败对手（第2页）

降低售价的做法能成功吗?康柏个人电脑首次降价成了新闻，因为这是令人难以置信的价位。

康柏没有食言。当然，以非名牌电脑的价格购买名牌电脑的市场也就这样被康柏占领了许多。

为保证赢利并满足日益增长的需要，菲弗尔要求生产的各个环节降低成本，并要求工厂24小时连续生产。到了这个时候，许多人认为他的做法是对的了，因为他们愿意笑着听他说话:

“营销的关键问题在于打开市场，而要打开市场取决于几个要素:一是品牌形象好，二是便宜。康柏在具备了品牌优势后，要大发展，就要降价。”

许多生产名牌个人电脑的公司以为康柏的降价只是权宜之计。没有想到，对手已是成竹在胸。当他们醒悟到菲弗尔降价之举的道理之后，纷纷仿效。一时间，名牌个人电脑的售价都降了下来。然而，并不是所有的公司都经得起降价的考验。在菲弗尔挑起的价格大战面前，不少公司因财力不支而倒闭，而康柏电脑在降价后不仅没赔本，反而从1992年起，使康柏成为业界中少有的连年赢利的公司。

菲弗尔曾经这样回答一个记者探询他的经营之道:“对于康柏来说，降价与降低成本和进行规模生产是并行的，只有这样，才能既减轻顾客的负担，又使康柏获得理想的利润。”

事实是，康柏在转入批量生产时，每一道工序的造价都尽可能地降低了。这个数字最能说明问题:1993年的生产量从150万台提高到300万台时，全部生产成本几乎下降了1000万美元。

菲弗尔挑起的个人电脑降价大战为康柏带来了什么呢?

康柏便携机在1992年的全年销售额只名列全球第四位，1993年成为世界第一，市场占有率升至12%。

3。不盲目降价，以免赔了夫人又折兵

价格是生意人面向市场时，首先要考虑的问题，在市场经济时代，价格随市场供求关系的变化而发生波动是正常的，这也是生意人为自己产品定价的一个依据。可是，有的公司老板，为了把对手挤出市场，往往以价格为武器，掀起恶性竞争，自己面临亏损，仍然硬着头皮降价，往往搞得两败俱伤。因此，不要盲目降价，否则，后果不堪设想。

美国阿皮安公司就是恶性价格竞争的牺牲品。

阿皮安公司是一家经营食品零售业务的公司，在美国的食品市场上一直占有重要位置，公司的经营业绩和利润水平也很高，但这种情况从1972年开始发生了变化。

这一年，刚刚接任公司董事长的威廉对公司的生意决策作出了重大调整，将生意重点转移到“廉价销售，薄利多销”的方针上来。美国最具影响的《商业周刊》援引威廉的话说:“我们公司现在必须开始成长，而且将以数量取胜，销售量将以吨来计算。”威廉之所以这样决策，主要是阿皮安公司长期以来没有占据最大的市场份额，此番作为就是要消灭对手，成为美国食品零售业的龙头老大。

一夜之间，全美国的消费者和食品零售商人都感受到了威廉旋风的可爱和可怕。

阿皮安公司的所有商品一律打九折:

阿皮安公司的商品生意数量从10000种减少到8000种。

阿皮安公司的商店面貌也发生了改变。威廉打出“经济仓库式商店”的招牌，英文简称是WEO。这种商店类似自选商场，所有的商店都不做任何修饰，这样就节约了大量的装饰费用，所有商品都摆放在商店内，可以让顾客任意选择，价格非常之低，销量很不错，威廉确实在美国的零售业掀起了一股旋风。自从阿皮安公司改头换面后，一时间销售量确实获得了很大提高，每家改造后的商店比改造前都增加了将近5倍的销售量，截至1972年年底，已经有12家WEO商店推向了市场。

WEO商店除了它鲜明的商店特色外，在内部的商品采购和销售上面，采取尽量缩小流通环节，使商品的生产厂家和顾客直接见面的方式，这样就可以减少中间商的盘剥，使商品的零售价格下降成为可能。这家公司具有这方面的传统。阿皮安公司的创立者哈特福当初创立公司的时候，就坚持这样的经营哲学。1859年，哈特福看到纽约市场上的茶叶售价是每公斤1美元，但通过减少流通环节就可以减少到30美分，聪明的哈特福建立了廉价的直接面向顾客的商店，就一直发展很快。1865年达到了5家，到1930年的时候就达到2万多家。

在当时的零售业价格策略中，有两种方式经常被商家采用。一种是便利店，一种是折扣商店。阿皮安公司属于后一种。在20世纪50~60年代，由于美国严重的通货膨胀，美国总统曾经对商品的价格有严格的限价措施，其用意在于迫使商人们采取灵活的价格战略，这是廉价政策出笼的另一种原因。

但是在食品领域，这种价格战略成功的希望却非常渺茫，因为和其他商品不同，食品的边际效益只有20%左右，而其他商品一般有40%左右，这就决定了食品的廉价战略存在巨大的风险。

阿皮安公司的降价战略在一定时期确实造成了食品零售业的巨大冲击波。许多比较小的超级市场因为无法和阿皮安竞争而倒闭。大一些的零售商场为了生存，也被迫和阿皮安公司一起降价，尽管这意味着公司利润的灾难性减低。许多商家因此摇摇欲坠，无法维持正常的生意，阿皮安公司的市场占有率却不断提高。与此对应，一家在美国东部地区有较高声誉的公司——克洛哲公司，1972年的利润下降了36%，1973年的头三个月下降了63%，面临破产的边缘。

从市场的占有率变化上，当然是阿皮安公司取得了胜利。但这种胜利的背后是惨重的代价。由于商品零售价格的降低，阿皮安公司的利润也大幅度降低，又加上广告支出的扩大，新扩大了商店的生意规模，公司的账本上出现了财政赤字，仅仅在1972年公司就出现了5000万美元的亏损，年底被迫停止发行红利，而即使在1929年的经济大萧条时期，公司也仍然发行了红利，这使阿皮安公司的股东们感到了失望，公司的股票价格也一落千丈。种种迹象迫使阿皮安公司提高自己商品的价格，而这又和公司的宣传政策相违背，使得顾客们也对阿皮安公司怨声载道。

1973年年底，阿皮安公司的降价政策已经宣告了失败。1973年的销售成绩达到了67亿美元，因为提高了商品的零售价格导致公司的利润出现了增长。但阿皮安公司一统天下的梦想受到重挫。1974年的销售业绩达到了74亿美元，却蒙受了1。5亿美元的损失，阿皮安公司终于走到了它的尽头，年底被其他公司接管，一家有百年历史的老店就这样在商界消失。

在零售业，顾客对价格的敏感超过了任何一种因素，但是价格对顾客购买欲望的影响是有限的，阿皮安公司走进了价格误区。

阿皮安公司的失败告诉人们，纯粹的价格战是失败的前兆，无论在什么环境下，优良的服务和优质的商品才是胜利的必要条件。在阿皮安公司，尽管商品的价格下来了，但是其服务人员年龄老化，商品排列杂乱，不能吸引顾客的注意，对那些收入高的人是没有吸引力的，而一旦没有这部分人的参与，那么公司的竞争力就难以强大。

降价的好处尽管很多，但应注意慎打价格战，以下几点是降价必须考虑到的:

①时间要抓紧，在市场疲软的时候放出冷箭。

②在同行里一定要抢在市场前头，捷足先登，以抢到蛋糕为主，掌握进一步瓜分的主动权，倘若慢跟风，那就什么也得不到。

③降低应在企业经济效益允许的情况下，不能大做赔本生意。

4。高定价可以增加产品附加值

在许多情况下，做生意也可以采取高价策略来促销产品。这样能赢得更多利润。

价格高到什么程度，并不是以产品的生产成本为标准的，而是以消费者的认知价值为参照系。因为消费者往往并不确切知道某一种产品的生产成本，但他们却在同类产品的比较选择中形成该类产品的一种感性认知价值，然后以这种认知价值为标准来判断所面对产品的价格高与低。显然，消费者的认知价值是与产品的整体形象和品质相联系的。倘若一种产品在同类产品中具有一种高贵品质的象征，而且购买和消费这种产品不仅能够满足购买者的物质消费，还能够满足他们体现财富和高贵的地位及身份的感性消费时，产品的定价即使高出同类其他产品许多，消费者也会感到合情合理。像法国香水、“金利来”服饰，虽然成本与国产同类产品相差无几，但它们所代表的高贵品质已在消费者心中建立了较高的认知价值，因而即便价格有天壤之别也可以被人们所接受。

20世纪50年代，美国食品大王吉诺·鲍洛奇通过的重庆食品公司开始起步。

那时，鲍洛奇手中紧握着中国炒面这张王牌，原因是他看中了炒面在市场中的强劲势头，他投入了全部的资金，不断地仰仗中国炒面以0。59美元一罐的高价格源源不断地创造出惊人的利润，迅速地壮大了重庆公司的资本实力，使其在市场竞争中脱颖而出，吉诺也因此而一举成名。事实证明，鲍洛奇选择了走高利润型销售的道路是正确的。

当然，顾客也不是傻子，高价的策略要行得通，不动点脑筋是不行的。

鲍洛奇知道，把顾客当做纯粹理性的购买者来做的决策完全站不住脚，顾客在购买行为中更多地还是盲目的、即时的，他们微妙的购物心理常常会接受错误的引诱，这可是企业手中的一张王牌。

一般的顾客总是认为产品的价格是与它的质量成正比的，因此，在没有明显区别的情况下，他们会挑选价格更高一些的产品，因为质量可能会更好一些。出于这一点，他想出了很多办法，从各方面施予顾客这样一种印象，就是将成本并不那么高的中国食品看成是精美的高档食品，以此提高价格来销售。