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第十一章 星星之火可以燎原（第2页）

他们经营的拉链、尿布等，都是看起来“不起眼”的小商品，价格低、利润薄、市场小，一般人肯定会以为没什么赚头，不屑于经营。然而，就是这些不起眼的小商品，在独具慧眼的生意人手中，也变成点石成金的“聚宝盆”。吉田和尼西奇的成功，就在于他们独特的生意经——善于发现市场，引导市场。

与众不同的是，吉田公司极少在报刊、电视上做广告，他们遵循“让产品自己说话”的原则，进行别出心裁的宣传。

在吉田工业公司，从总经理到经理、分公司经理、部长，乃至普通职员，每人都穿着一种特殊的工作服，这种工作服没有一粒纽扣，前胸、袖子都装饰着“YKK”标志的拉链。他们从容而自豪地展示着自己的产品，这等于是在开一个流动展览会，有形无形地向顾客宣传着自己的产品，而由此收到的效果，远比报纸、电视上的广告来得强烈。

另外，吉田工业公司还制造了一个供人们免费参观的展览馆，用图片、录像和实物向参观者介绍“YKK”的历史沿革、生产概况、公司规模、产品种类、性能、用途和质量。最引人注目的是陈列在这里的各种规格齐全、形状各异、色彩缤纷的拉链。人们置身于此，仿佛进入了“拉链世界”，不少参观者赞叹道：“在这里，你简直想不出还有什么东西不需要拉链。”

现在很多年轻的私营老板，刚刚踏入商道，头脑里总是有一个定式“怎样能赚大钱”。金钱需要点滴积累，经营智慧更需要慢慢增长，一踏入商业就想赚大钱，对于某些人来说，这只能说是不切合实际的空想。

不要认为大人物总是和“大事件”联系在一起，小人物总是和“小事件”联系在一起，其实无论大人物还是小人物，都会因一件又一件的小事发生关系。因此说，小事情是人一生中最基本的内容，聚焦小事，才能升华你的人生。

很多成功的企业家都是从小店员做起的，很多将军也都是从士兵做起的，先做小事，在较低风险下积累经验，提升自身的能力，并且在这个阶段培养自己做事的态度和正确的金钱观念，这样才能很好的应对未来大风险下的各种问题，才能积累到“大钱”。

古人有云：“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”既然千里之路都要靠人一步一步走来，那么没有小的积累，是不可能成就大业的，只有懂得“以小搏大”的道理，才能在商道上成就宏图伟业!

一口不会吃个胖子。4。单一扩张，做精做深才能做大

中国有句老话：“三百六十行，行行出状元。”海尔总裁张瑞敏说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”在企业运作过程中，愿意把一件事做精做细的老板才能在市场中脱颖而出。因此，作为私营企业的老板，必须改掉心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡一丝不苟、注重细节的作风，把一件事做细做精就是不平凡。公司的单一化发展，就是有利于公司集中精力把自己的业务做深做精做大的一种运营模式。

公司老总只有集中全部的资金、精力和智慧，专攻某一领域，才能在市场上站稳脚跟，也容易积累经验，形成强大的竞争力。任天堂企业就是靠只打一张“牌”而成为牌业中的龙头老大的。

19世纪末，流行于欧美的纸牌传入日本，数量很少，只有贵族才能玩。日本京都一个叫山内房治郎的人看准纸牌即将流行，便开设了一家专门生产纸牌的作坊，取名为任天堂。十几年后，山内的儿子继承了这家作坊。随着纸牌在国内的流行，任天堂竟然占据了日本纸牌市场的很大份额。

后来山内的重孙山内溥继承了任天堂的产业。这位年轻好玩的大学生即位时，很多人都等着看他的笑话，等待任天堂的寿终正寝。但山内可能继承了先辈们经商的天性，居然认真地干了起来。他建立总公司，集制造和销售于一身，强化组织体制，不惜违背祖先定下的规矩，借钱办厂，把以手工生产力方式为主的任天堂变成了现代的流水线。1953年，他针对纸牌寿命比较短的缺陷，大量制造塑料扑克，营业额大增。1955年他与美国的迪斯尼公司合作，大量生产带有米老鼠、唐老鸭的卡通扑克，而又压低售价，一时间，全日本都用起了任天堂的扑克。随着销售量的直线上升，任天堂从一家制作扑克的小作坊，被全国熟知。

但是好景不长，塑料扑克尽管耐用，但其图形一直不变，对于那些好猎奇的欧美人来说，他们更愿意使用一次性扑克。任天堂的商品大量滞销，而日本由于有许多新流行的娱乐方式，青年人已经远离了玩牌这种活动，玩牌已经从贵族的游戏变成了下等人生活的一种象征。任天堂的危机没有让山内失去信心，他仔细思考，感觉任天堂还是不能脱离娱乐这一行业。他把目光转向了电子游戏，而且集中了全部资本和人力资源，这有一点像赌博，但顽强而固执是日本公司的共性。1973年，任天堂和三菱电机公司合作的液晶电子录像机推出市场后，扭转了公司业务下滑的趋势。不久，任天堂继续向电子游戏业发动进攻，推出了6种可供选择的家用彩色电视游戏机，之后每年，任天堂都要推出电子游戏机型，并提供各种游戏软件。任天堂旋风席卷了整个日本公司界，员工也士气大振。

20世纪80年代，永不满足的山内溥决定继续向玩具游戏进军。当时，日本和美国的几家公司推出了电脑游戏机，售价都在几万日元之间，销售量不大。任天堂经过大量投入和艰苦的科研，终于研究出成本低，但功能却比美国家用电脑更好的产品，终于使美国人投降，退出了电脑游戏市场。从此，任天堂获得了在电脑游戏领域的霸主地位。任天堂成为电子游戏的名称，产品畅销世界各地，可以说世界上只要有电子游戏的地方，就有任天堂。但即使这样，任天堂仍然不放弃它赖以发家的本钱——扑克牌。

市场经济的发展一定是越来越专业化的竞争，国际上许多优秀大企业都是上百年专注于一个领域，把工作做足、做细，然后再涉足相关领域，而不是到处插手，盲目多元化。

1981年于瑞士Apples市成立的罗技电子（Logitech）是全世界知名的计算机周边设备供应商，当初罗技只是依靠生产鼠标和键盘进入计算机周边设备行业。鼠标和键盘是计算机最基本、最不可缺少的外设配件，同时也是价钱较低获利较少的配件，因此对于计算机行业的巨头们根本无法产生吸引力，这便给了罗技一个契机。从此，罗技走上了鼠标和键盘生产的专业化道路。经过数年的努力，罗技不仅在该行业中站稳了脚跟，而且已然成为全球最大的鼠标和键盘的生产供应商。

从上面的两个案例中，我们不难得出结论，一生只做一件事，把它做精做细就是强大的竞争力。我认为这对我们中国的企业，尤其是那些中小私营企业有很大的借鉴意义。我国的中小私营企业如果能在专业化上下足工夫，把产品做精、做细，把质量做到百分百，一定会在某个领域里成为行业的老大，壮不大是不可能的。

一生只做一件事。

5。收购兼并，企业快速成长的一条捷径

要想让自己的公司或企业迅速壮大，最快的途径就是收购。通过收购兼并对手来使自己更强大是现代商战发展的趋势。收购也日益成为私营公司做大做强和持续发展的有力工具。

随着私营公司规模的不断扩大和实力的增强，越来越多的私营公司具备了通过收购进行扩张来增强自身的实力。同时，市场竞争导致的优胜劣汰使得通过收购实现行业资源整合成为一条必要途径，也是企业成长的一条捷径，下面的案例就是很好的明证。

案例一：通用汽车公司由于收购成为世界汽车之王。

通用汽车公司是美国三大汽车公司之一。成立于1908年，那时名叫新泽西通用汽车公司，在以后的数年间先后收购了别克、欧尔茨、奥克兰德、卡西勒等公司，1916年改为现名。之后，它又进行了一系列的收购，如1918年收购雪佛莱汽车公司，1926年收购联合汽车公司和费体车身公司，1929—1933年收购福克飞机公司。通用汽车为了向国外发展，首先在欧洲站稳脚跟，经过激烈的讨价还价，1925年收购了英国伏克斯蒙尔公司，1929年收购了亚当·奥培尔汽车公司。这几次成功的收购有力地突破了进入壁垒，成功地打入了欧洲市场。为了学习日本汽车工业管理的经验，1971年通用收购了五十铃公司。1984年，通用收购了电子资料系统公司，开始向多元化发展。1985年，它以60亿美元价格并购了休斯飞机公司，获得了高科技知识。20世纪80年代以后，为了获得丰富的自然资源、消费品市场以及廉价的人力、物力，通用汽车公司开始在第三世界国家进行并购活动。经过几十年，通用汽车公司如今具有了庞大的规模。据美国《财富》杂志以公司营业收入排的1996年美国100家大公司排行榜，通用汽车公司以1683。69亿美元的收入高居榜首，其资产额为2221。42亿美元，当年赢利49。63亿美元，其产值超过印尼的国民生产总值。

案例二:三九集团兼并四川雅安制药厂体现了优势互补的实质。

三九集团兼并四川雅安制药厂是因为雅安制药厂有品种和人才队伍，可以节省自主开发的成本和时间，避免了开发失败的风险，短时间内能够取得稳定的投资回报。对于雅安制药厂而言，则是依托优势企业，获得资金、信誉、品牌的支持，彻底改变了企业形象，使劣势企业向优势企业转化。三九集团兼并雅安制药厂体现了优势互补的实质，从而产生了1+12的效应。

案例三:花旗集团收购AFS主要是看中了AFS海外业务。

AFS海外业务占总收入的1／4，收购AFS可以使花旗集团的业务发展到海外，增加在海外市场上的竞争力。另外，收购AFS还能增强花旗集团的消费信贷业务，特别是信用卡业务，实现企业集团多样化经营，分散经营风险。收购AFS还可以节约成本，有利于花旗集团以更好的管理方式顺利进行整合，使AFS以全新的面貌出现在世人的面前。

案例四:思科系统公司的成长历史是一段不断收购的历史。

思科公司发展到今天的规模是通过收购、收购、再收购来实现的。有一次，英特尔公司的CEO安迪·葛罗夫到思科公司，他向思科的一群员工提了个问题：“你们当中有多少人是因为收购来到思科的?”结果，30％的人举起了手。

思科系统公司采取的策略就是收购面向未来的技术和开发人员，网络经济的发展推动了思科系统公司的成长。针对市场需求，思科系统公司把战略转向了客户，为服务供应商、大型企业、中小型企业客户提供终端到终端的网络系统、解决方案或联网支持。但是作为一家新兴公司，思科没有像硅谷传统的企业那样耗费巨资建立自己的研发队伍，什么都由自己开发，而是把整个硅谷都当做自己的实验室，采取的策略就是收购面向未来的技术和开发人员，以填补自己在未来产品框架内的空白。

从以上收购扩张的公司的成长史，我们不难看出并购的几个优势：

首先，收购的几家公司可以免去自行建厂，不但新建费用要高于收购费用，从建厂到投产还需要一段很长的建设期，另外还必须物色管理者雇佣新工人。并购成本低于自行建厂的成本，可以迅速扩大产量。这一点对于在市场份额争夺白热化时，迅速扩大产量特别重要。

其次，收购利于突破“进入壁垒”的优势，一方面可以利用原有企业的管理和营销经验；另一方面，由于并购活动短期没有给行业添加新的生产能力，使进入风险大为降低。

另外，通过并购，能够利用先进的科学技术和管理经验，并能突破地区限制，使公司迅速地发展。