顶点小说网

第七章 市场决定下场一切都要围着市场转（第2页）

（8）女性领域

相对而言，女性是一群缺少理性和逻辑思维的群体，因此，赚她们的钱要容易一些，但前提是要让她们的理性和逻辑思维能力丧失殆尽。而要做到这一点，你只要紧紧抓住“青春”、“美丽”、“魅力”、“身材”、“爱情”中的一个，就足以使她们就范。这时候，她们会自己抢着把钱从腰包里拿出来。

当然，赚钱的领域多的是，只要你肯多动动脑筋，敢于跳出常规去考虑问题，黄土也能生出钞票，石头随时会变成金条。

事实证明，私营企业能否在市场竞争中生机勃发，并不在于它产品的大小，关键在于产品是否适销对路，能否满足顾客的消费需求，适应市场需求。

选中领域，才能好赚钱。

3。做市场：要拿得起放得下

现代管理大师迈克尔·波特在《什么是战略》一书中明确提出：战略的实质其实就是确定什么可以不做。这对于私营公司经营者有着十分重要的借鉴意义。在私营公司的规模和实力远远不及竞争对手的时候，懂得放弃是一种明智的选择。

一家美国商业研究机构对11家公司的数据进行了研究，最终发现，这些实现了从二流企业到知名企业，从业务状况良好到业绩非凡的转变的企业，其决策层所做出的那些重要决定都不是要做什么，而是不再做什么。很多跨国公司都把“放弃非优势市场”作为其竞争战略的一个重要部分。飞利浦公司就是其中一个很典型的例子。

由于亏损严重以及行业竞争加剧，飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷对飞利浦的组织架构进行了大刀阔斧的调整，这次调整对于飞利浦来说，是一次很成功的瘦身，以前相对复杂的多元化部门被裁减、重组。最后，飞利浦从一个体态庞大、部门繁多的臃肿机构被缩减为五个部门，五个部门又集中在三个领域：医疗保健、时尚生活、核心技术。在进行组织瘦身的同时，柯慈雷还在自己的优势战场上投入了更多的兵力，例如半导体，他们把移动显示系统整合到半导体部分，使半导体的竞争优势显著提高，市场份额也从以前的较小份额增加到目前的17％以上。

私营公司要想做强做大也要注意这一点。在企业成长的初级阶段，首先面临的问题是从小到大。因为没有规模，没有实力，企业不能形成很大的影响。这个时候，管理者就要想方设法拓展自己的市场，扩大经营规模，增加企业经营的业务范围等。在企业成长到一定规模以后，管理者就会面临怎样把企业做强的问题。这时候，企业管理者会发现企业的产业结构需要调整，组织机构也要进行整合。那些不能给企业带来利润的部门和业务需要放弃，而那些企业想要重点支持的优势项目则要投入更多的资源。

管理者如果不肯放弃那些非优势市场，就无法得到想要的竞争力。那些国际知名的大企业如此，中国本土的企业也同样如此。

海尔集团在进入国际市场的时候，就采取了“放弃非优势市场”的战略，集中发展自己的局部优势。海尔进入美国的时候，为了能够在美国家电市场上占据一席之地，进行了深入的市场调查，发现小型冰箱可以作为突破口，于是他们在小型冰箱上投入了极大的力量，通过小型冰箱来获取市场份额。1999年，海尔创建了美国公司，在3年时间里，海尔小型冰箱便占据了美国小型冰箱市场25％的份额。随后，借助于小型冰箱的成功，海尔在卧式冷柜、窗式空调机方面也采取了类似的策略，使海尔的电器顺利打入美国市场。

所以我们只有把握住自己企业的发展方向，认清形势，放弃那些对于企业发展不利的非优势市场，把自己的力量集中到优势项目上来，才能做强。

企业由小到大的过程是一个做加法的过程，企业由大到强的过程就是一个做减法的过程。

4。见缝插针，从缝隙中找市场

缝隙市场的一个好处是可以减少竞争。市场有许许多多的空隙，就看你能不能找到。

首先，要从差异性入手去寻找市场的空隙。

供求差异就是企业的商机。在市场经济条件下，宏观供求总是有一定差异的，供求差异正是企业的商机。私营公司的总经理必须把握市场的供求差异，才能找到缝隙市场。

（1）市场需求总量与供应总量的差额

市场需求总量与供应总量的差额就是企业可以捕捉的商机。假如城市家庭中洗衣机的市场需求总量为100％，而市场供应量只有70％，那么，对企业来说就有30％的市场机会可供选择和开拓。

（2）市场供应产品结构和市场需求结构的差异

市场供应产品结构和市场需求结构的差异是企业可以捕捉的商机。产品的结构包括品种、规格、款式、花色等，有时市场需求总量平稳，但结构不平衡，仍会留下需求“空隙”，企业如果能分析供需结构差异，便可捕捉到商机。

如海尔人就善于巧妙地填补供需结构空间的需求“空隙”。几年前，海尔总裁张瑞敏出差去四川，听说洗衣机在四川销售受阻，原因是农民常用洗衣机洗地瓜，排水口一堵，农民就不愿用了。于是，张瑞敏就要求根据农民的需求，开发出一种出水管子粗大，既可洗衣又可洗地瓜的洗衣机。这种洗衣机生产出来以后，在西南农村市场很受欢迎。

（3）消费者需求层次的差异

消费者需求层次的差异也是企业可以捕捉的商机。消费者的需求层次是不同的，不同层次消费者的总需求中总有尚未满足的部分。有的收入极高而社会上却没有可供消费的高档商品或服务；有的则消费水平过低而社会上却忽视了他们需求的极低档商品，而这些就是企业开拓市场的机会。

其次，要在市场的“边边角角”上做文章。

边边角角往往易被人忽视，而这也正是企业可以利用的空隙。企业，尤其是小型私营企业，要充分发挥灵活多变、更新快的特点，瞄准边角，科学地运用边角，做到人无我有，人有我新，通过合理的经营，增强自己的竞争实力，最终达到占领目标市场的目的。

有这样一个例子:

日本东京有家面积仅为43平方米的不动产公司。一次，有人向这个公司推销一块几百万平方米的山间土地，对这块土地，其他不动产商谁也不感兴趣，因为那块地人迹罕至，亦无任何公共设施，不动产价值被认为等于零。然而，这家公司老板渡边却认为，城市现在已是人挤人了，回归大自然将是不可遏制的潮流。因此，他毫不犹豫地拿出全部财产，又大量借债将地买了下来，并将其细分为农园用地和别墅用地。之后他大做广告，其广告醒目、动人，充分抓住山地青山绿水、白云果树特色，适应了都市人向往大自然的心理，结果不到一年，土地就卖出了45，净赚了50亿日元。

渡边的成功正是因为他抓住了别人不屑做的“边角”生意。这也正如他所说的：“别人认为千万做不得的生意，或是不屑做的生意，这种生意往往隐藏着极大的机会。因为没有人跟你竞争，所以做起来就稳如泰山，钞票就会滚滚而来，重要的是，要捕捉住机会。”

每个企业都有它特定的经营领域。比如木材加工公司所面对的是家具及其他木制品经营领域，广告策划公司所面对的是广告经营领域。对于出现在本企业经营领域内的市场机会，我们称之为行业市场机会；对于在不同企业之间的交叉与结合部分出现的市场机会，称之为边缘市场机会。

一般来说，企业对行业市场机会比较重视，因为它能充分利用自身的优势和经验，发现、寻找和识别的难度系数小，但是它会因遭到同行业的激烈竞争而失去或降低成功的机会。由于各企业都比较重视行业的主要领域，因而在行业与行业之间有时会出现夹缝和真空地带，无人涉足。它比较隐蔽，难于发现，需要有丰富的想象力和大胆的开拓精神。例如，美国由于航天技术的发展出现了许多边缘机会，有人把传统的殡葬业同新兴的航天工业结合起来，产生了“太空殡葬业”，生意非常兴隆。再如：“中国铁画”就是把冶金和绘画结合起来产生的，“药膳食品”是把医疗同食品结合起来产生的。

商界竞争非常激烈，很多私营公司的老板们常常说，人家大公司已经垄断了市场，我们没有机会与他们竞争，于是就失去了自己干一番事业的信心。其实这种思想就是你没有了开发自己的智慧，只要不断地进行市场调查，就能够发现市场始终有一些大公司忽视的空缺，抓住这种空缺就会在大公司的夹缝中发展壮大。

缝隙市场是一块没被人发现的肥肉。

5。错位经营，你才能吃得饱