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第一章 狼道 企业由小壮大的动力法则（第4页）

在肯德基炸鸡成功不久，一个叫雷·克洛的中年人树起挑战肯德基霸主地位的大旗。1954年克洛看中麦当劳兄弟开的餐饮店，于是向麦氏兄弟提出开分店的建议。经过一番谈判，麦氏兄弟同意了克洛提出的要求。于是第一家麦当劳分店以“特许联营”的形式开张了。由于善于经营的哈利自愿加盟“麦当劳”管理，这种“一家示范，百家经营”的快餐店开始在全美国发展。到1960年8月，第200家麦当劳特许店开业，肯德基炸鸡店的美国快餐霸主地位开始动摇。到1963年，麦当劳分店达637家。美国快餐霸主地位开始转移到了麦当劳身上。

对于私营公司的老板，能否与自己力量相当的小公司进行竞争，或大胆地与大公司挑战，都要认真思量，在作出决策之后才能开弓射箭。

1。善找大公司的空当

有些私营公司的老板认为凡与大公司进行竞争，就等于鸡蛋碰石头，死路一条，但现实生活大量事例表明并非一定如此。

大家知道IBM现在是实力相当雄厚的经营电子计算机的公司。美国无线电公司和通用电器公司曾试图与之进行直接竞争，但没经过几个回合的较量便损兵折将，损失惨重。可是，仍然有一些向来就经营电子计算机的公司（如信息管理公司等）却没有因此而破产倒闭。他们之所以能在竞争中站稳脚跟，主要原因是这些公司的经理能够清醒地采用市场细分法。对各种不同类型顾客的特征详细分析，从中发现IBM公司显而易见的某些弱点，以及某些该公司并不那么热心经营的“项目”，因而在确定经营范围的时候，也就可以找出IBM的空当进行竞争。专营“苹果牌”微型计算机设备的厂家和商家们正是采用这一办法，成功地找到了促使生意持续发展的机会与途径。事实上任何一家公司，即使是“超级大型公司”，也不是无懈可击的，因此与大公司进行竞争并非绝对不可能之事。

看竞争对手的实力时，千万不能光凭表面现象，而是需要进行切实的市场调查研究和全面分析。例如，一些现时得以崭露头角的公司厂家，总是喜欢把自己尚未遇到竞争对手的新构思视之为极大的优势。其实不然，说不定有可能成为某种弊端或弱点。理由很简单：大凡某种新事物的出现，顾客们起先总会感到有点陌生，而且，总会提出诸多疑问：“真的是这样好，这样灵吗?”“这样值钱吗?”等等。总之，就是要弄清楚从中可以得到何种实惠。

在分析竞争对手的实力时，还要充分考虑到其中已经发生的或可能将要发生的变化。例如，有些厂家或商家在当地市场上占有相当大的贸易份额，看起来实力非常雄厚，实际上并非想象中的如何了得，因为有许多顾客早已对他们的销售产品和服务质量甚为反感，还有些老板一旦成功发迹便逐渐开始退化，从一个思维敏捷、积极进取的创业者日渐退化成只知吃喝玩乐、不思进取的人，有时还会采取妄自尊大的方法去处理顾客的需求与公共关系，招致人们极大的反感。这些都可能成为竞争对手利用的致命弱点。

类似这些变化，有时候会显得十分微妙。为此，更需要生意人与顾客进行广泛接触和对话，充分了解有关的反应和要求，做到心中有数，以便正确判断和决策。

3。理智对待竞争

（1）找准竞争对手

在某些行业里，如果竞争对手只有寥寥几家商号，需要着重研究的问题有：谁能控制市场，或在多大程度上可以控制市场?竞争对手的实力是否雄厚?地位是否稳固?有何优势和弊端?本公司可能获取的贸易份额是多少，或者至少享有多大的贸易份额才能维持营业?等等。

如果当地市场某种行业的生意并非由某家大户独占，而是像零售市场那样由相当多的大小商户共同分享的话，详细了解各家竞争对手的营业状况，则显得十分重要。因为透过“营业地点”，可以推断他们的顾客来源和主要销售商品的种类。

有关竞争对手的问题，哪些需要做深入研究和分析，通常应根据公司营销业务的具体情况而定。有时候，某些看起来是枝节的事情，譬如负责人的脾气和嗜好等，可能也是需要着重研究的问题。类似这些技术的问题，经常有可能是构成衡量利弊、判断竞争对手的优势与弱点的重要因素之一。

（2）比较竞争商品

常言道：“不怕不识货，最怕货比货。”对此问题的研究和分析则要求设身处地站在顾客的立场上，将自己所要销售的商品与别的竞争商家现行销售的同类商品作一番比较，找出销售成功或销售失败的原因或差距所在。为此，通常要想一想，并确切回答下列问题：同是一种商品（或服务项目），顾客为什么会买我的而不买他的?或者，为什么买他的不买我的?如此等等。

当然，如果发现有某些竞争对手无暇顾及或鞭长莫及的空缺品种，并由此也可成就某项大业的话，更应毫不犹豫地充分利用此种机会，力求合理加以垄断。

（3）活用竞争手法

商业竞争的手法是多种多样的。一般常见的有减价、更新产品、改进服务、改变销售渠道、宣传广告等。

采用什么样的竞争手法，经常受到销售产品（或服务项目）的性质所制约。例如营销汽车大都采用形形色色的优惠价格手法进行竞争。除此之外，一般还可以向顾客多做些宣传工作，以求吸引顾客买货。总体来说，在分析竞争手法时，应该首先联系销售产品（或服务项目）的性质以及行业特点，决定营销的方法。

无论何时，认真研究竞争对手现时采用的营销方法总是很有必要的，也很容易，但要进一步确切了解其营销方法的成效如何，是较为困难的。不过，求得一般了解，看其是“大有成效”、“有所成效”还是“全无成效”也并非全无办法。

其中办法之一，就是逐一研究他们使用各种营销措施的历史情况。看其中某种营销法是否被长期使用，或经常重复使用。按常理来说，如果某种方法被长期重复使用，其效果定是甚佳，至少亦是尚佳。如果长期以来只是断断续续地用过一两次便不见再用了，那就可以断定这种方法是无成效的。不过搜集这方面的资料是相当困难的，通常只能向那些过去是竞争对手的顾客，但现时已成为自己客户的消费者查询。此外，还可以委托亲戚朋友特意进行现场观察，并对竞争对手现时使用的营销方法究竟好在哪里，差在哪里，优势和弱点分别表现在哪里等进行判断。

总之，商业竞争也要讲策略，要深思量、细观察、多调查，而不是一味地硬碰硬。

市场是“争”出来的，也是“抢”出来的。

8。不怕压力，企业往往是“压”大的

风雪漫天，草原上没有任何地方可以躲藏，狼群就依偎在一起取暖，以抵抗寒冷的压力；干旱季节，狼群往往数十天找不到任何食物，饿得皮包骨头，抵抗着饥饿的压力；人类入侵，草原沙化，狼群又不得不抵抗着生存的压力。不管压力有多大，狼群都一直高昂着不屈的头颅，压力在它们眼里，只不过是前进的动力，是取得成功的必然过程。

下面我们以日本的本田公司的发展壮大为例，来诠释一下压力对公司的发展潜伏的作用：

日本本田公司，开始只是一家摩托车生产厂。1965年，日本的通产省重新制订了一套关于交通工具发展的强制性法规。法规的出台，很有针对性地对摩托车的生产做了多方面的限制，指导性地将优惠政策转向了汽车生产行业。

通产省可能是从宏观的、长远的行业发展着想的，但这对生产正处于如日中天的本田公司来说是沉重的打击。面对这突如其来的政策变化，公司的创始人本田则认为是失败的前兆。

通过仔细地思考，本田决定在政策压力下将主要生产精力改变方向，将摩托车生产科研的主干力量组合起来，成立了专门攻克难关研究汽车生产的技术研究所，全力向汽车行业寻求发展。顶着沉重的压力，本田经过努力，有了跨越式的发展，这一压力把原来的本田公司压成了当今享誉世界的汽车王国。

如果没有政策的压力，本田到今天可能也只是在生产摩托车，正是这种压力，才使得本田有了今天的发展。

在市场竞争中，压力是客观存在的，关键就在于经营者怎样去看待压力，对压力是否有一个正确的态度。压力就好像是一块石头，如果你把它扛在肩上，那么它就是你前进的负担，是你成功路上的拦路虎、绊脚石；反过来，如果你把它垫在脚下，那么压力就是你成功的助力，没有压力也可能就没有动力，很多的成就都是被挤压而成的，在磨难的过程中，无形地铸造了你刚毅的志向和求得成功的欲望。而且磨难和压力越大，练就的意志也就越坚强。

曾记得有一位船长对那些松了一口气的水手说过这样一句话：“一只空木桶，是很容易被风打翻的，如果装满水负重了，风是吹不倒的。在船上负重的时候，是最安全的时候，空船时，才是最危险的时候。”其实我们的企业不就是一只只游**在商海中的船吗？竞争中的各种压力就是我们的负重，这些压力虽然有时会令我们疲累、烦躁，但它同时也是保证我们前进的动力，若没有这些压力，企业就很容易被商海的波浪打翻。

竞争时代，商海沉浮，适者生存。谁能赢得了压力，谁就不会被市场淘汰。

压力是一种潜动力。