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第四章 做事果断先发制人（第4页）

与敌人交战，在敌人刚刚来到，阵势未定，行阵未整，立足未稳的情况下，应该“先以兵急击之”，打敌人一个措手不及。这样就可以迅速瓦解敌人斗志，而长我方士气，从而取得作战的胜利。

在具备先发制人的条件下，不敢先于敌人发起攻击，这将贻误战机而导致对敌作战的失败。春秋初期，宋襄公败于楚军的泓水之战，就是这样的一个典型战例。

周襄王十四年，楚宋争霸而战于泓水。从当时双方兵力对比来看，宋军处于“彼众我寡”的不利态势；但从所处的地理条件来看，宋军却有泓水这道“天险”可恃。在这种形势之下，宋军只有凭恃泓水之险，采取灵活巧妙的战法，对来犯的楚军给以出其不意的攻击，才有取得胜利的可能。可是，根本不懂战争规律和作战指挥的宋襄公，竟以所谓古之君子“汉阻隘”（意即不凭据险要地形拦击敌人）、“不鼓不成列”（不攻击没有列好阵势的敌军）等为借口，拒绝了子鱼提出的先机制敌的正确建议。

当时宋军已经披挂整齐，严阵以待；楚军初来乍到，行阵未整。司马子鱼请示宋襄公说：“敌众我寡，趁敌人还没有准备好，请您以急兵击之。”宋襄公以“不鼓不成列”为由拒绝了他的建议。子鱼不甘心战机就这样白白失去，再次请求宋襄公，宋襄公仍未允许。等到楚军披挂整齐，列队出击时，由于楚军人多而宋军人少，宋军大败。

宋襄公接连丧失攻击楚军的有利时机，从而导致宋军的失败。他本人也中箭受伤，不久死去，成为战争史上的一大笑话。从此，这个曾一度成为霸主的宋国便一蹶不振了。宋军的失败，固然有其深刻的国内原因，但宋襄公“那种蠢猪式的仁义道德”（毛泽东语）及其对作战的瞎指挥，却是造成宋军泓水之战失败的主要原因。

谋略要配合一定的机会，一定的谋略需要在特定时间和地点，在特定条件下才能成功，此外谋略也是随着时间、地点、条件的变化而变化的。

在美国独立战争中，有一次，南军总司令罗伯特·李被逼到波托马克河边，此时，正值河水猛涨。前有大河，后有追兵，使这位能征惯战的总司令陷人穷途末路的境地。这是彻底消灭南军结束战争的最好时机。但是，波托马克河战区的指挥官未德却优柔寡断。他不但直接违背林肯总统的指令，召开军事会议讨论，而且申诉种种理由拒绝向南军进攻。结果，河水退了，李将军带着残部渡过了波托马克河。北方失去了彻底消灭南方军队的最佳时机。

寻找契机是指寻找和创造有利条件或抓住有利时机来实施计划，即发现和利用市场机会。这是寻找交易伙伴、实现交易合作的最重要方式。注意到契机是第一步，更重要的是，一旦发现了机会就要迅速出手抓住它，决不要让它溜走。

在生产经营中，与竞争对手争夺市场总要先人一步，占据主动，待对手赶上时自己又先人一步取胜对手。这从“半济而击”的角度来看，不断创新，领先对手，便是上策。精明的企业家认识到，“人无我有，人有我新，人新我精，人精我变”，始终处于主动，掌握制胜的主动权。

有一家专业化生产婴儿尿布的企业，为了满足消费者的要求，为了在与同行竞争中先占市场，不断对产品进行改革，创名牌产品。这个企业第一代产品是一层布料做的尿布，适应性差，既不美观，又没有男女和大小尺寸之分。当得知有人研究改进后生产时，趁人家尚未投产，他们就生产了第二代产品，在外观上作了改进，除了一层布料的尿布外，将外面一层设计成小短裤，有松紧带，有尺寸大小的区别，还可以从颜色上分辨男女婴儿。他们这一改进，使竞争对手半途而废了。但是，这种新产品在吸水透气问题上仍没有解决好。这时有的企业打算解决好这个问题后与它竞争。这个企业得知后，认真、快速研制了第三代产品，把尿布改作三层，最里层是棉、毛、尼龙的混合织物，既能透气，又能吸水，外层是一条小短裤。这种产品投入市场，击败了竞争者，赢得了顾客，获得了效益。该公司的尿布现在已发展到近百个品种。目前，他们正在以30多个国家的数百种新尿布样品为基础后，继续设计新产品。

事物的发展变化是很快的，如果你不及时把握机会，犹犹豫豫，那么，到手的机会就会很容易地失去，你后悔也来不及。因此，我们在做事时，要讲求先下手为强的观念，在瞬息万变的社会中把握住稍纵即逝的机会。

要把握时机，果断地做决定。俗语说：“机不可失，时不再来。”捕捉机会的才能，是统领所有才能的才能，没有机会只是弱者逃避现实的借口，抓住机会才是开拓者强劲的誓言。

6．趋利避害，掌握主动权

凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。能使敌人自至者，利之也；能使敌人不得至者，害之也。故敌佚能劳之，饱能饥之，安能动之。

——《孙子兵法·虚实篇》

孙武的“致人而不致于人”，是战场上极其重要的成败因素。它的含义是：高明的将领，应该去调动敌人而不被敌人调动。作战的方法在于制人，而不是在受制于人，而若要不受制于人，就要趋利避害，掌握主动权。在战场上，谁能够趋利避害，先发制人，谁就掌握了主动权，谁的胜算就高，可以说这是战争的关键问题。

在现代社会，这一因素同样起着巨大的作用。海尔集团就是运用“趋利避害，掌握主动权”的经营原则，成为世界顶极的集团。

张瑞敏接手海尔的时候，海尔还是青岛电冰箱总厂，是一个烂得不能再烂的厂子，当时亏损金额高达100多万元，整个企业人心涣散，举步维艰。

有一位顾客反映海尔的冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查了仓库，发现库存中不合格的冰箱还有76台。张瑞敏召集干部来研究处理办法。有两种意见：一是作为福利品分给本厂有贡献的员工；另外是作为礼品送给关系单位。

当时1台冰箱售价800元，而工人的工资每月才40元，76台冰箱相当于全厂员工3个月的工资。冰箱砸了，张瑞敏和总工程师杨绵绵承担了责任，扣罚了自己的当月工资。张瑞敏的锤子让员工们清醒了。

自从砸了冰箱后，再也没有员工对质量掉以轻心了。这一招就是张瑞敏“致人而不致于人”的手段。只要冰箱的质量有保证，就不会再被顾客挑剔。而过硬的质量又是赢得顾客的有力法宝。所以说，这是一招“致人而不致于人”的妙棋。

海尔集团在张瑞敏的带领下，一步步走出了低谷，1995年，由青岛市政府决定，青岛红星电器股份有限公司整体划入海尔集团。青岛红星公司年产洗衣机70万台，曾是行业骨干企业，当时却已亏损到不能偿还银行贷款的地步。

在划归的第二天，海尔集团副总裁杨绵绵就带领海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心人员到位，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。随后张瑞敏又亲自到厂，向中层干部讲述他的经营心得。

这个厂被兼并时当月亏损700万元。第二个月减亏，第四个月盈亏相等，第五个月盈利150万元。在行业内排名最后的“红星”开始真的闪亮了，排名开始提前，经过一年的时间已经成为本行业第一的名牌企业。后来，海尔又兼并了顺德爱德洗衣机厂、青岛电镀厂、青岛空调器厂、青岛冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。

海尔在张瑞敏的带领下路越走越宽，而张瑞敏扭转海尔败局的高招就是趋利避害、先发制人，从而稳操胜券。

IBM是世界电脑市场的龙头老大，20世纪20年代白手起家，60年代就已占领了电脑市场三分之二的份额。到90年代，IBM仍然在电脑世界中独占鳌头，拥有的资产已超过500亿美元。商场即战场。IBM的发展也不是一帆风顺的，也有竞争、挑战和对手。然而它在每次竞争中，总是力争主动，完善自己，从而在战胜对手的过程中使自己一步步强大起来。

在计算机市场上，首先向IBM开炮的是雷明顿·兰德公司。1951年，兰德公司向美国统计局出售了第一台商用计算机，首次向IBM发起了挑战。

商业竞争不同于体育比赛能够由双方交替发动进攻。商业竞争的成败，决定于各自的经济实力、谋略和下手的时机。谁抢先在这些方面占据优势、掌握主动权，谁就是胜利者。

所以，兰德公司的进攻使IBM的主席小沃森大吃一惊。他立即召开上层会议，研究对策。IBM抢先倾注自己的全部实力，从宣传攻势到网络专家，从占据技术领先优势到研究开发更新的产品，每一步都精心设计，巧妙安排；同时，密切注意兰德公司的倾向，分析对方的每一个企图。终于，IBM这种全方位的进攻使它在这场竞争中占据了上风，一路领先，始终处于主动的地位。结果兰德公司在强敌面前败得溃不成军，只好落荒而逃。

面对盟军异常凌厉的攻势，IBM没有四面出击、以牙还牙。它采取了最优秀的防御策略——推陈出新，不断用自己更新、更优良的新产品取代自己过时的旧产品，以最优质的产品取得市场的主动权，那么敌人就会不攻自破。

于是，IBM推出了这样的广告词：比IBM更优良、更便宜、更好。很快，它的新产品——XT型个人计算机上市了。它具有硬盘装置，能存储5000页资料。市场上响起了一片叫好声。

盟军的叫嚣声渐渐减小了，给人一种后劲不足的感觉。

紧接着，装备有全新微处理机的AT型个人计算机又在计算机新产品展览会上一展雄姿，大放异彩。它的功能没有其他任何一家计算机公司敢与之抗衡。

盟军阵脚大乱，无数的中小型计算机公司被迫关门或严重亏损。

IBM在发展过程中，时时都在迎接挑战，每一次都能以多变的谋略技巧争得主动，将对方打倒在地，从而保住了自己在计算机行业中的皇位。

战场上，要懂得先发制人。在竞争激烈的社会中，要成大事者，更要懂得先发制人，掌握主动权的道理。