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第九章 现金为王到手的钱才是自己的钱（第2页）

·收款态度坚决，不让对方有拖延的余地。

·对经常拖欠货款的顾客慎重发货。

·拒绝给不可能付款的顾客发货。

犹太商人奉行的“现金主义”道出了这样两条铁律：

·钱，只有一直处于流动状态才能够生钱。

·经济社会里，白条不可流通。

事实上，在当今的贸易中，现金交易仍是十分重要的交易方式。在瞬息万变的市场中，风险潜伏在各种买卖活动中，如果忽略了现金，往往会导致血本无归。所以，犹太商人的现金主义观念不是全无道理的。

记住犹太人的现金至上原则，是经商中最简单、最实用的方法。不管你是谁，想做什么样的生意，在这一点上多尝试，都会减少许多不必要的麻烦和痛苦，至少也得坚持定期收款的原则。

3。看好你的现金

在犹太商人看来，操纵现金的是人，如何操纵起来才最佳呢?就要做到把现金看好，多留心，无坏处。公司在发展和通向成功的道路上很可能会遇到些财务问题，许多问题只是反映公司暂时的挫折，只要用心管理就能很快克服。可是，有一类问题却特别具有威胁性，即公司可能遇到的现金流量问题。

事实上当一个公司因销售下降或费用上升而导致营业亏损时通常仍可以维持下去，但是，如果一个公司到了星期五仍没有现金用来支付工薪，那么下星期一它就可能要关门了。使公司产生现金流量问题的原因太多了。

但是，这里我们并不作讨论，而是将集中讨论可用于解决公司短期现金流量问题的潜在现金来源。当然，一劳永逸的解决方案最能令人满意，但如能找到短期解决现金流量问题的方法，也通常能为问题的永久解决争得必要的时间。没有这些时间，公司的财务就可能导致失败。通常情况下，现有资产的变现是公司最直接的潜在现金来源，考虑应收账款首当其选，从过期账款开刀。一个正在与现金流量问题做斗争的公司不能怜悯那些拖欠货款的客户，过期账款理应收回，对过期账户应该穷追不舍。

不必担心会冒犯拖欠货款的客户，毕竟是他先不遵守你所注明的付款条件而侵犯了你和你公司的利益。解决现金流量问题乃是当务之急，如果一次不讲情面的收款行动即能解决公司正面临的现金流量问题，那么即使今后会失去这些客户也应在所不惜。有时候你会发现，向愿意立即付款的客户提供适量的折扣也会奏效。甚至，提供这类折扣还会刺激那些长期滥用你信用宽容的客户迅速付款。你也应该向那些遵守信用的客户提供相同的折扣。一个通常在30天内付款的客户很可能会为得到一笔较大的折扣而愿意在20天内付款。请记住，马上就收到能维持你公司生存所必需的现金要比收回全部款项更重要。

其次，最有可能的现金来源是公司的存货。几乎每个公司都会因疏忽或过度购买而堆积起过量的储备。对面临现金流量问题的公司，那些多余的存货往往就可成为一种即时的现金来源。如向支付现金的客户提供大额折扣就可将过度的储备转变成现款，从而保持公司的偿付能力。在某些极端情况下，公司甚至还应该将这种折扣扩大到全部产品系列。一个试图克服现金流量问题的公司不应忽视任何现实的选择。当然，现金不仅会闲置在应收账款和存货上，也会闲置在公司的其他资产上。一个需要现金的公司应该出售其所有的非必需的资产。应该去看看：闲置的设备是否正在积满灰尘?有人愿意以现金购买吗?卖掉它!

另外，你可考虑解雇一二位雇员，以便削减开支，保存现金。请记住，削减你发放的工资总额也可减少与社会保障体系及和职工补助保险计划有关的支付。有时一个正面临着迫在眉睫的现金流量问题的公司，也可考虑卖掉些正在使用的、公司经营所必需的固定资产。好在企业保持继续经营的方式可有多种。做多种选择，公司可以考虑出售／租赁安排。这就是说，一方面公司可以出售必需的设备以直接换取现金，而另一方面公司又可从购买者处将该设备借回来按月租赁。公司以这种方式出售设备既可获得维持生计所必需的现金，又可用未来收益支付租赁费用。只是作为一个实际问题应该注意，只有当某项设备尚未被用作贷款抵押时才能运用“出售并租回”的安排。所以，当公司拥有的固定资产是未质押资产时，它就可用“出售并租回”安排来解决现金流量问题。当然，许多公司没有资格做这样的安排。但一个公司仍可以出售现存设备换取现金，并换上租赁来的设备。

一个试图挣脱现金流量问题的公司在从现存资产中凑了所有可能的现金以后，还可设法用借入资金来克服其面临的棘手问题。初看起来这似乎是天方夜谭，因为一个陷入财务困境的公司往往意味着贷款无望。然而，事实并非如此，这些公司常常可以发现，他们目前的债权人就是一个实际的现金来源。事实上，债权人——不管是供应商还是银行——通常都遵循这样的逻辑：只要陷入财务困境的公司有复苏的现实可能，他们就会愿意向其提供现金。因为一个遭遇麻烦的公司的失败往往意味着债权人只能收回很少的债权，有时债权人甚至会一无所得。只有当公司继续保持经营时，债权人才有可能得到全部付款。这样，现金贷款就成了一种真正的来源——一种看起来似乎最不牢靠的来源。

一个公司经理也许还能在本公司中找到另一个出乎人们意料之外的现金来源。事实上，公司自己的雇员可能就是一个借入资金的来源。一般说来，忠诚的雇员在心理上对公司存有一种利害关系，他们常常对公司能得以生存并最终取得成功感到自豪。因而，他们可能愿意向公司贷款或者购买公司的产权。当然，公司的老板大都不愿将产权利益出售给雇员，独立经营的公司老板一般都希望保持全部的所有权。然而，拥有公司大部分的产权无疑比拥有100％的失败更为明智。

同样，一个需要现金的公司的另一种合乎逻辑的做法是，应该竭尽全力去寻找愿意以现金购买公司部分产权的投资者。当然，精明的投资者一般也期望拥有大量的产权以便能在管理上拥有发言权。再重申一遍，出让产权以及与另一种管理主张发生争执确实是件不舒心的事，可是，一个面临公司倒闭的老板必须在以上选择与公司萧条现状和失败可能之间进行权衡。

最后，为了得到所需的现金，一个恰好被现金流量问题缠绕的公司老板只能把眼光投向自己的财源。他或她既可以从储蓄账户或存款单中拿出现金，也可将私人资产作为抵押以借入所需的现金。但是，在做出如此极端的决定以前，企业主应该三思而后行。这种极端的措施确实可以挽救企业吗?假设前景仍不明朗，那么业主可能会发现，保存他或她的私人资产将是明智的。犹太商人认为，对大多数公司老板而言，在这种情况下还能保持客观是不容易的，对公司生存的渴望往往会使一个经理看不清公司面临的真正的财务困境。可是，头脑只要保持清醒，即可躲过因公司的失败而导致个人财务灾难。

4。合理省钱，该紧就紧

犹太商人很注意成本核算，例如生产成本能不能降?降了又会如何?实际上有些生产成本在初始阶段是留有一点余地的，这就有降的可能。因此，犹太商人是这样做的：

（1）发现潜在的过剩人员。许多公司都不同程度地存在潜在的过剩人员，从而造成了生产成本增加。比如，两个人能做的工作偏偏由三个人来承担，就会发生1／3的过剩人员的损失。同样拥有100％能力的人，仅发挥50％的能力，则该人的50％能力就浪费了，这样，就发生了人事费的损失。所以，为降低生产成本，必须发现潜在的过剩人员并尽可能另行安排。

（2）不要大量增加间接人员。所谓间接人员，即像事务人员、技术人员、销售人员或监督人员之类的人。在人事费用的损失之中，特别值得重视间接人员的大量增加。在公司的效益好时，公司即喜欢大幅增加间接人员，而且间接人员开支增加的比例会超过生产增长的比例，从而导致公司生产成本上升，经济效益相对下降。公司的间接人员之所以呈大幅度增加的趋势，除了公司生产扩大需要相应增加间接人员的原因外，还因为间接人员的工作没有客观的标准，多点人少点人都可以。另外的两个原因是，管理者想增加部下的人数，提高自己的身价；间接人员比直接作业员在公司里地位较高。公司要想降低生产成本，就必须克服间接人员大量增加的趋势，尽可能控制间接人员增加的幅度和比例，使其低于生产本身的增长。

（3）省略对公司无益或益处不大的工作。公司要想排除潜在的过剩人员，首先要除去那些对公司无益或益处不大的工作，只有这样，才可能真正减少过剩人员。比如，办公室几个秘书，成天认真地写各种报告书、材料，从工作忙碌的情形来看，再增加一二个人都轻松不起来。但是，这些秘书们所写的报告、材料等，是不是都有益处呢?不见得。很多都是无用功，总经理可能只看了看标题就丢在了一边。对于这类益处不大的工作，就应该省略一些，这样，便可减少不少潜在的过剩人员。

（4）在原材料的购买上精打细算。在公司里，经理通常对生产和经营部门十分重视，并注意到这些部门生产成本的降低。但对原材料购买部门则不那么重视，仅安排一些二三流的人员，而且对购买过程中是否存在浪费关心较少，这是经理人员所应克服的。事实上，对一个公司来说，不管生产与销售如何增加，要是在购买部门发生损失，购买一些质次价高的原材料，就有如将水拼命地汲入有漏洞的水桶一般，流失的利润不可小视。故公司要降低生产成本，对在制造成本中占极大比例的原材料费要精打细算，严加控制。

（5）贯彻少数精锐产品政策，大刀阔斧地清除赤字产品。一个公司，通常会生产几种或数十种产品。在经济形势好时，为了扩大几种不同类型的产品，有的产品有高收益，有的产品是低收益甚至是不赚钱反而亏本的赤字产品。低收益的一般产品和亏本的赤字产品，会侵蚀高收益产品的利润，使整个公司的利润降低。因此，公司要降低生产成本，提高利润率，必须采用少数精锐产品政策，重点生产少数高收益产品，清除赤字产品。不能因为担心影响销售总额，而舍不得清除赤字产品，因为赤字产品既耗费时间，又增加销售费用，与其维持下去，不如忍痛舍去。

（6）尽量避免倒账损失。在销售方面的最大损失是倒账的损失。比如，一家公司向另一家公司提供原材料产品，在贷款回收前，接受原材料产品的那家公司倒闭了，于是，所交付的货物就变成了倒账。要弥补此损失，需要有相当长时间的努力。比如，如果发生10万美元的倒账损失的话，当经济不景气销售利润率降低到4％时，如果没有重新获得250万美元的销售额，是无法挽回损失的。对中小公司而言，倒账是致命伤。因此，公司必须尽量避免倒账损失，为此，应加强对往来客户的信用管理，一旦对方的信用出现问题时，应断然中止往来。

（7）加快货款回收的速度。回收的贷款迟延，厂家要背负那部分的成本负担。比如，100万美元的货款回收如果迟延了90天的话，100万美元的资金在90天内都是死的。该资金，如果有效利用的话，每月可获得2％的营业利润。如此一来，在90天内就会发生6万美元的损失。因此，对一个公司来说，如何加快货款的回收，是一个不容忽视的重要问题。

（8）在生产管理上减少不合格产品。每个公司都存在不同比例的不合格产品，要完全杜绝不合格产品当然不可能，但减少不合格率却是可以做到的。不合格产品会带来多种损失，如材料本身的损失，生产不合格产品的人事费损失，重做该产品的人事费与时间损失，等等，这些损失，会提高产品的制造成本。因此，提高产品合格率，就显得十分重要。

（9）削减使资本呆滞的库存品。在经济不景气时，产品的库存会大幅度增加，紧紧束缚住公司的脖子。产品的库存，即为资金的呆滞。它除了使资金周转不畅外，还会带来其他一些损失。比如，为了保管库存产品所开支的保管费，为推销库存产品所打的折扣，等等。为此，必须将库存的损失减少到最小。方法是，将库存的产品按品目加以分类，花主要精力清除占最大库存比例的少数几个库存产品。比如，在100个品目中，8个品目占产品库存总额的75％，此为A组；其次25个品目占库存总额的20％，此为B组；剩下的67个品目仅占库存总额的5％，此为C组。此时，应将主要时间和精力花在A组库存产品的清除上，这样，就能取得事半功倍之效。相反，集中精力去清除种类多、所占比例小的C组库存产品，那么就会事倍功半。

（10）金钱要用恰到好处。与个人不同，公司是由多个部门或工厂构成的，因此容易带来散漫经营的情形。比如，公司决定每期的预算时，常常是由各部门先提出部门预算，然后高层管理人员在各部门的预算基础上再加以调整、折衷。结果，虽然顾及了各部门间的平衡，但却忽略了投资资金分散，投资效率不高的现象，这就是平均使用预算的弊端。为打开经营局面，降低生产成本，有必要实行集中经营原则，将主要财力及人力集中到几个重要项目上。犹太商人的生意宗旨是：要想合理省钱，必须该降就降，该紧就紧。

5。不浪费一分钱

犹太商人认为，会干的，不如会管的!保住家底的好办法就是管钱。对自己的家底不知晓，用准钱办好事是不可能的。通晓家底，能很快拿出对策，以免造成重大损失。所以，不管你是普通家庭主妇，还是小店的掌柜，还是公司老板，都如同个账房先生一样随时盘算你的家底，做到有多大能耐办多大事。

金钱感觉是经营者必须掌握的一个部分，是极其重要的感觉。经营者对公司的金钱必须严格把关。公司的金钱不仅限于现金、原材料、商品、设备，必须把这所有的一切都反映为金钱。老板动用的金钱数目越大，那么对金钱的感觉就会变得越麻痹。随着公司规模越大，其金额就会增大。日常动用巨额金钱时，小额钞票通常不予重视。假如每天操纵着10万美元、100万美元那样巨额的现金，那么对一两万变得无所谓，则并不足为奇。有一位老板在公司资金筹措紧迫时，却每天将1000至2000美元扔在酒馆里。一边说着还差二三百万，一边却将公司的钱如汤水般抛撒。的确，对于100万美元来说，1000算不得什么。那一天即使节省了1000，对于筹措的100万美元算不了什么，但是如果人们探究其资金筹措紧迫的原因之后，必然会考虑借或贷款的风险，而断绝借其款项的念头。果然，这位经营者最终使公司倒闭了。

俗话说，一分钱憋死英雄汉，不会珍惜小钱的人干不了事业。不是说要吝啬，也不是说对金钱要总是做精细打算。对自己囊中的金钱稍微大方一点没有什么关系，但是，对公司的金钱一分也不能浪费。

一分也不能浪费并不仅限于现金。不用说商品，就连原材料、燃料、劳动力都不能浪费。它们虽然没有露着金钱的面孔，但在公司的经营活动中与金钱相同。对金钱以外的东西，不少人都不具备以金钱的眼光去看待的感觉。因此，不少人看重金钱，却在不断地浪费商品和原材料。这些人也属于金钱感觉薄弱型。

举一个身边的例子。假设一个店主借给了邻居1万美元，到了约定的日子邻居却没有还，店主心怀不满，可是又过了很长时间，邻居仍没有还的意思，店主于是怒上心头，“从此不再理那邻居”。

而另一方面，店主的商店向邻家赊了1万美元的商品。买东西的一方因为听到“什么时候付钱都可以”，不久就把这事完全忘记了，没去付钱。邻家的商店不久也忘记了，到算的时候才想起。但是，已经是好几个月前的事了，碍于面子难索取。于是，店主便说：“唉，算了吧!”不了了之。前者对现金得不到偿还怒上心头，后者因为不是现金是商品而变得慷慨大方。可以说这完全是感觉问题。实际上两者都遭受1万美元的损失。后者由于不是从金库支出的1万美元，没有感到那么心痛。店主在计算损失时，不是1万美元，而是进价的6000美元吧!从金钱感觉来说，太过于迟钝。

把商品看作与要标注的价格相等的现金，才是敏锐的金钱感觉。假如1万美元的商品货款呆账了，必须看作是1万美元的现金呆账了。通常情况下在贷款不能收回时，经营者就会以进价和制造成本来计算，这种感觉确实幼稚。如果接受了100万美元的票据，应该有借出了100万美元现金的感觉。倘若具有了这样的感觉，接受单据就不会那么简单了。退货也如此。倘若有100万美元的商品退货了，就等于是从公司的金库支出了100万美元现金。这样的感觉通常会使老板有一种深刻的危机意识，那么将会更为谨慎的面对自己公司的经营活动。