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第九章 头脑灵活做善于投资理财的聪明女人（第2页）

根据协议，段永基任董事长的“四通集团”所属之“四通电子技术有限公司”，与杨澜持有的“阳光媒体控股有限公司”，于2002年1月份正式在香港合资成立“阳光四通媒体（集团）有限公司”（简称“阳光四通”）。

“四通电子”和“阳光媒体”将各占“阳光四通”51％和49％的股份比例。段永基出任董事会主席，杨澜出任董事会副主席，双方各任命3名董事。吴征出任集团及董事会管理委员会首席执行官，“四通电子”总裁陈晓涛出任集团总裁兼首席营运官。

对于此次合作，身为集团董事会主席的段永基表示：“四通集团对信息产业与新媒体结合一直抱有执着追求，从投资新浪网开始，进行了不懈的努力。这次与杨澜女士、吴征先生及其‘阳光媒体’的合作将建立一个最好的平台，并确立将新媒体作为四通集团投资主要方向之一的战略。”

集团董事会副主席杨澜也表示：“阳光一直着力于以新媒体为平台来建立一个华人的文化企业，这次与段永基先生和四通的联手，是基于双方高度的理念一致，以及在内容、网络、资金、管理等方面优势互补的特质，相信会取得很大成功。”

到此为止，杨澜在网络领域中的动作还没有停止。

2002年1月10日上午，四通集团董事长、新浪网执行董事段永基、“阳光文化”影视公司董事局主席杨澜和海信集团董事长周厚健坐到一起，共同商量一个大众话题——如何看电视。按照刚刚结成的宽带互动电视战略联盟，这四家内容商、网络信息供应商、传输网络建设商、终端产品提供商跨产业联手，将网络、内容、终端打造成一个平台，推出全新的宽带互动电视，形成“光（阳光）水（新浪）互动、四（四通）海（海信）一家”的利益格局。

4、大量收购，走出国门

“青山留不住，毕竟东流去”，经商要有长远的眼光。

2002年6月14日，将易名为“阳光文化媒体集团有限公司”的“阳光文化”宣布拟向北京北大青鸟及北京北大文化有限责任公司收购北京北大华亿影视文化有限责任公司50％股权。“阳光文化”并宣布与北大青鸟及北大文化达成合作协议，在媒体资源，有线电视网络资源及节目内容资源上，进行全面策略性合作。

据悉，“阳光文化”有权利于一年内增持北大华亿股权至100％。此外，北大华亿亦承诺担保在收购后12个月内公司营业额达到1．4亿元人民币及税前利润达2000万人民币。

此次最终收购价将根据在今后数周内完成的会计审计报告结果及法律意见作最后确定。而“阳光文化”计划采取发行股票方式支付有关收购代价。

北大华亿曾参与制作《卧虎藏龙》等知名电影，并分别拥有著名国内情景喜剧制作公司“英氏影视”60％股权及电影发行公司“紫禁城三联”公司26％股权。鉴于此，有关人士认为，此次收购标志着“阳光文化”已成功转型为跨媒体集团。

但无论如何，阳光通过与新浪的合作，不仅获得了更多的资金，而且迅速提升了阳光在国内的名气。如今，国内多家电视台购买了阳光的节目，阳光开始在内地获得大量收益，另一方面，阳光通过对京文等一系列的企业的收购，使阳光业务逐渐渗透到了出版行业的发行和分销中，成为少数几个在中国大陆、港、台三地具有传播能力的传媒公司。

阳光传媒投资集团（下称“阳光媒体”）完成了以新建合资公司形式，通过旗下“阳光环球体育”，收购位于美国的世界规模最大的极限体育运动与探险电视制作公司“XSTV”50%的股份，并成为其最大单一股东，XSTV公司总部位于美国洛杉矶，创建于1996年。在短短十年历史中，其节目曾两度获美国“艾美”奖提名，并赢得包括“泰勒”奖在内的四十项全球各种电视大奖。目前，XSTV的节目在美国一百个大城市中的五十个及104个电视台播出。电视用户共8700万户，并在福克斯体育频道的RushHourTV电视系列首季播出中，获取收视率第一。杨澜在新媒体市场频频出手，收购了世界第三大手机游戏商Upstart，与此同时，阳光媒体在美国盐湖城悄然登上了“国际广播有限公司”第一大股东的宝座。

5、借壳真奇妙，股票换钞票

借鸡生蛋，以小搏大是投资者必须精通的本领。

1996年，杨澜从美国哥伦比亚大学毕业，成为凤凰卫视节目主持人。辗转了几家电视台之后，虽然没能再现《正大综艺》的辉煌但也不算令人失望。沿这条路走下去，她也许会“名垂”中国电视史。但是，杨澜的改嫁却彻底改变了她的生活轨迹。

杨澜的转变源于她的第二任夫君——已经移民海外的吴征。那时，吴征已经在资本市场获取了足够的经验、人脉，在金钱方面也小有收获，缺的仅仅是一个机会。而杨澜就是上天赐给他的机会！

吴征、杨澜的资本之旅始自良记建筑，这是一家连年亏损的香港主板上市公司。1997～1998财年亏损4629万港元，1998～1999财年亏损2371万港元，当时上市公司的主要股东吴桂行、李玉山、张家龙等共占有28。85%。既然良记已经回天无术，大股东当然会为自己安排“退路”——卖壳，而买下这个壳正好成为杨澜夫妇杀入资本市场的捷径。

良记的几位旧主也不是善良之辈，走之前还要在这家连年亏损的上市公司再捞一把。1999年12月，良记发售了面值为1122万港元的“可赎回可转换票据”。受让方不到两周，即以6分钱每股的单价将448。8万港元的票据转换为7480万股股票，并仍持有673。2万港元票据。一个月之后，这募来的1000多万港元成为良记领头人吴桂行、李玉山的解职“补偿”（每人600万港元）。

2000年1月，良记宣布发行30亿普通股和13亿优先股，此时每股仅定价0。02港元（交易前，上市公司已发行股票约有10亿股、而10日均价为0。13港元），总代价为现金8600万港元。杨澜联合高振顺（彼为吴征在亚视工作期间结识的壳买卖高手），一举拿下了这家上市公司74。8%的股权（不包括优先股）。吴、李、张三位原大股东持股被摊到7。2%，杨澜被委任为上市公司董事会主席，据推算杨澜夫妇付出的现金代价不到4000万港元。

2000年4月19日，良记更名为阳光文化网络电视。“文化”、“网络”、“电视”一串光环，配上“杨澜”这个画龙点睛的名字，让香港股民产生无限的幻想，股价一路上扬。2000年6月前10个交易日均价已达0。27港元。三个月前杨澜以2分钱单价获得的股票总值已达4。4亿港元，杨澜从此晋身“亿万富婆”行列并保持“封号”至今。

43亿股2分钱的低价股对10亿旧股的稀释程度惊人，原来的大股东或会得到不为人知的“报答”，小股民只有自认倒霉了。杨澜夫妇拿出的不到4000万港元应该是他们尽最大努力可以拼凑的数目。即使是这样，还得让高振顺这个牵线人提供大笔资金，这也说明了吴、杨当时的财力有限。

杨澜夫妇进入上市公司的路径是值得推敲，但如果好好经营这家上市公司，还是有可能为股民带来丰厚回报的。可惜，他们选择了另一条路。

杨澜夫妇执掌的这家上市公司与众不同之处在于：不断增发股票和以股票为代价进行并购。套用一句当代都市流行语：阳光文化不是宣布并购就是在并购的路上。

2000年6月，阳光文化以2400万港元，并购了一间名为“上海新文化”的广播电视制作公司48%股权（间接），以6000万股支付。交易完成后上市公司普通股已达49亿股。2000年7月18日，杨澜参股的GlobalFrequent（简称GF）宣布减持3亿股、单价0。29港元、套现8700万港元。同时，阳光文化向GF定向增发3亿股。这种“曲线增发”纯粹是为操作上的方便：只要不在禁售期，大股东减持只需披露既可，而上市公司向大股东定向增发手续简便，既可维持控股地位，又能消除市场疑虑。令人吃惊的是四天后的22日，上市公司再次以相同的方式增发了4。44亿股、圈钱1。2亿港元。这样频繁的增发极为鲜见，好在股民的信心还在，股价大体维持在两三毛之间。

八、九月份，上市公司频繁地发出“股价及交投量不寻常波动，本公司并不知悉该等上升的任何原因”这种公告。一片混乱中，杨澜参股的GF减持了6。72亿股，套现金额约2亿港元。杨澜、高振顺两人各自分得多少现金外人无从知晓。但从杨澜宣布持有GF股权由55%升到87。11%这一点推断，高振顺分得其中的大头，当然，杨澜的所得料也超过当初投入。

良记易主后第一次公布的半年业绩报告（截至2000年9月30日）显示，营业收入仅为上年同期的一半，营业亏损放大到827%、达到创纪录的6300万港元，已发行股票却从不到10亿股变成了70多亿（包括优先股）。易主后第一个财年（截止到2001年3月31日），媒体相关业务收入不到6000万港元。

2001年3月，八个月前连续“曲线增发”圈的2亿港元不够用了，再增发恐怕市场不会买账，只好以12亿“可赎回可换股债券”融来1600万美元。8月，股价已跌破1角，杨澜身价缩水大半。9月，阳光文化以6000万港元收购Capitalel，代价为5亿新股。从公布的资料看，被收购公司的价值极难判断——拥有权益及权利或以其他方式涉及的项目（主要是4万小时的电视纪录片和专辑）；12月，以单价1角发售6。73亿新股，圈钱6730万港元；2002年2月，以4500万港元收购一家台湾公司SEC60%权益，以3000万港元现金（刚到手的现金又被掏空了一半）和1亿代价股支付；10月，发售9。4亿新股筹集5640万港元；12月，以3000万港元代价股收购“汗音”（台湾企业，年利润84万港元）；但更大的收购则发生在年底，发行15。48亿新股收购“成报”55%权益，交易后阳光文化已发行股本达132亿股。

阳光文化的转型并不顺利，而整合并购澳门旅游卫视、台湾卫星娱乐、片库（4万小时）、渠道（京文娱乐）打造的“跨媒体平台”更非一日之功。2002年4月，吴征与贝塔斯曼秘密谈判了8个月后，达成共建“地跨大中华、横跨多媒体”之现代传媒企业的宏伟计划。由于贝塔斯曼CEO米德霍夫在毫无征兆的情况下突然辞职，3。5亿多美元的合作项目告吹。没有贝塔斯曼这样真正的巨头加盟，阳光文化的跨媒体平台虽然“合纵连横”，还只是一个“弱势媒体联盟”。

这期间，增发股票成为维持上市公司运营和对外并购的不二法门。三年间，香港股民为“阳光文化”买单6个亿。而传说中的传媒业务只产生了2。47亿港元的销售额（2000年没有，2001、2002年分别为5700万港元和1。9亿港元）。上市公司三年间累计亏了2。33亿港元！

阳光文化跨媒体传媒的伟大构想概念曾让香港股民热血沸腾。最终，阳光文化已发行股票从不到10亿股蹿到130亿股，股民手里落下的是只值几分钱的“仙股”（以“分”计价的股票）。

某著名经济学家曾把管理公司比喻为带孩子：以浙商为代表的私营企业是所有者亲自带，孩子成长得最好；请职业经理人则是由保姆带，好坏就说不准了。按这个思路，上市公司的控制人兼大股东则相当于“后母”。不是亲娘（只有部分权益）但胜于保姆（毕竟是股东）。

三年时间不算短，杨澜夫妇打理业务的能力有目共睹。其间股票的海量增发和暴跌史，就是股民的血泪史。从这个角度说，杨澜不是良记的好后母！杨澜的“魅力”加吴征的“财技”成了香港小股民的噩梦！